Una domanda per chi guida un’impresa: se domani doveste fermarvi per tre mesi, chi deciderebbe sulle persone?
Non chi firmerebbe le buste paga, quello è risolto. Piuttosto chi sceglierebbe tra due candidati per un posto rimasto scoperto, oppure chi risponderebbe al capo reparto che chiede un aumento per un suo collaboratore, o anche chi gestirebbe la tensione tra due responsabili che non si parlano più da settimane.
In molte imprese familiari la risposta onesta è: nessuno. Oppure, che è quasi lo stesso: tutti aspetterebbero il ritorno del titolare.
Decisioni che sono abitudini
Nelle imprese cresciute attorno a un fondatore, le decisioni sulle persone si sono formate un caso alla volta. Chi assumere, quanto pagare, a chi dare una seconda possibilità, quando chiudere un rapporto. Il titolare ha preso queste decisioni decine di volte e, nel tempo, ha sviluppato criteri precisi, spesso molto buoni.
Il punto è che quei criteri non sono mai stati detti. Il titolare sa che in quel reparto serve qualcuno che regga i ritmi della stagione alta, che un certo tipo di candidato dura poco, che un aumento concesso a uno va spiegato agli altri due. Lo sa perché lo ha visto succedere. Ma è un sapere che vive nella sua esperienza, non nell’organizzazione.
Così quelle che sembrano regole sono, in realtà, abitudini di una persona. Non c’è un processo che le contenga: nessuna sequenza definita, nessuna ripartizione di ruoli, nessun criterio scritto.
Funzionano finché quella persona è presente, attenta e disponibile, e finché l’impresa resta abbastanza piccola da permetterle di esserlo.
Cosa si ferma quando il titolare non c’è
L’assenza può avere molte forme: una malattia, un periodo dedicato a un nuovo mercato o a un’acquisizione, semplicemente un anno in cui il titolare deve occuparsi d’altro. In quei momenti si scopre quanto l’impresa dipendesse da lui per le decisioni sulle persone.
Il rischio è che le assunzioni si fermino o si vengano fatte male, che i responsabili non sappiano con quali criteri si sceglieva e per paura di sbagliare rimandino, oppure che scelgano in fretta, con criteri propri, diversi da reparto a reparto.
Quindi le richieste di aumento restano sospese, perché non ci sono criteri definiti ma il c’era il giudizio del titolare, per quanto corretto. Nessuno si sente autorizzato a sostituirlo, e le persone che aspettano una risposta interpretano il silenzio.
I conflitti si incancreniscono. Molte tensioni tra responsabili venivano composte dall’autorità personale del titolare, non da un ruolo o da una regola. Quando quell’autorità manca, nessun altro ha la legittimità per intervenire.
Il danno raramente è immediato. È lento, e per questo si nota tardi: quando qualche persona brava che se ne va, il clima si irrigidisce, le decisioni rinviate al ritorno del titolare diventano problemi.
Perché non lo si scrive
Se il rischio è così evidente, perché in tante imprese queste decisioni restano non scritte? Le ragioni sono comprensibili, e conviene guardarle senza giudizio.
La prima è il controllo. Mettere per iscritto come si decide sembra cedere una parte del proprio ruolo. Se il criterio è scritto, chiunque può applicarlo e il titolare teme di diventare meno necessario proprio dove sente di contare di più.
La seconda è la fiducia. Molti titolari pensano, a ragione, che ogni persona sia un caso a sé, e che una regola scritta finisca per trattare in modo uguale situazioni diverse. Preferiscono valutare caso per caso.
La terza è il tempo. Scrivere criteri richiede di fermarsi e ragionare su decisioni che, nella pratica quotidiana, si prendono in pochi minuti. C’è sempre qualcosa di più urgente.
Tutte e tre le ragioni contengono qualcosa di vero, ma partono da un equivoco. Trasformare una decisione in un processo non toglie potere al titolare: lo protegge. Rende le sue scelte ripetibili anche quando lui non è nella stanza, e quindi le fa durare. Un criterio scritto non elimina il giudizio caso per caso: gli dà un punto di partenza comune, da cui ci si può discostare sapendo perché. E il tempo speso a definirlo si recupera la prima volta che qualcuno decide bene senza dover chiedere.
Il passaggio che rende tutto più evidente
C’è un momento in cui la questione smette di essere ipotetica: il ricambio generazionale. Per molte imprese familiari è il passaggio più delicato della loro storia, e di solito lo si affronta pensando alle quote, alla governance, al patrimonio. Le decisioni sulle persone restano sullo sfondo.
Eppure è lì che il passaggio si gioca davvero. Chi subentra eredita un’organizzazione costruita su criteri che non conosce o conosce poco, mentre i collaboratori quei criteri li conoscono benissimo, perché li hanno vissuti per anni. Ogni sua decisione viene confrontata con quella che avrebbe preso il fondatore. Se i criteri non sono mai stati detti, il confronto è impossibile da vincere: il nuovo titolare può solo sembrare diverso, e quindi sbagliato.
Quando invece i criteri sono stati messi in parole prima del passaggio, magari discussi insieme, chi subentra ha qualcosa su cui appoggiarsi. Può decidere di mantenerli o di cambiarli, ma lo fa in modo esplicito, e le persone capiscono cosa sta succedendo. La continuità non sta nel decidere come il fondatore: sta nel decidere in modo comprensibile.
Non solo assenza: un limite alla crescita
Finora abbiamo parlato di assenza. Ma il titolare non deve per forza fermarsi perché il problema si manifesti. Basta che sia impegnato altrove.
Un’impresa che vuole crescere chiede al titolare di occuparsi di cose nuove: un mercato estero, un cliente importante, un investimento produttivo, una nuova sede. Se nel frattempo ogni decisione sulle persone deve passare da lui, una delle due cose rallenta. O le persone aspettano, oppure deve aspettare la crescita. In molte imprese familiari succede la seconda, senza che nessuno lo dica: si rinuncia a un’opportunità perché “adesso non è il momento”, e il momento giusto non arriva mai. In questo senso la concentrazione delle decisioni in una sola persona non è solo un rischio da gestire ma può diventare un tetto alla crescita dell’impresa, fissato dal tempo e dall’attenzione di chi la guida. Spostare quel tetto significa costruire processi decisionali che altri possano far funzionare: con criteri chiari, ruoli definiti, momenti di verifica. È anche il passaggio che trasforma i capi reparto in responsabili veri, capaci di gestire le proprie persone e non solo il proprio lavoro.
Da dove cominciare
Il primo passo è una mappa. Serve un elenco delle decisioni sulle persone che si ripetono nel corso dell’anno: assumere, fissare la retribuzione d’ingresso, concedere un aumento, autorizzare una formazione, gestire un ritardo ripetuto, affidare una responsabilità nuova, chiudere un periodo di prova. In molte PMI sono una quindicina, non di più.
Per ciascuna si ricostruisce come funziona oggi e come dovrebbe funzionare domani:
- Chi propone e chi decide?
- Con quale criterio, detto in una o due frasi?
- Chi va consultato e chi va informato?
- In quale momento dell’anno, o in quale fase del lavoro, la decisione si prende?
L’esercizio rivela quasi sempre due cose. La prima: molti criteri esistono già, e scriverli richiede meno tempo del previsto. La seconda: per alcune decisioni il criterio non c’è, e il titolare scopre di aver deciso ogni volta in modo diverso. Anche questa è un’informazione preziosa.
Il risultato non è un elenco di regole, ma un primo disegno dei processi decisionali dell’impresa: chi fa cosa, con quali criteri, in quale sequenza. Su questa base si costruisce la delega, una decisione alla volta, cominciando da quelle con il rischio più basso. Per qualche mese il titolare resta disponibile a discutere i casi dubbi, ma non decide al posto di chi ha ricevuto la delega. È il modo per verificare che il processo regga e per correggerlo dove non regge.
Non si tratta di preparare l’azienda all’assenza del titolare ma piuttosto di permettergli di essere presente dove serve davvero, anche nelle scelte da cui dipende la crescita, sapendo che il resto procede secondo criteri che ha scelto.
