Ogni manager ha vissuto questa esperienza: durante le riunioni, il solito collaboratore monopolizza la conversazione. Trasforma ogni osservazione in una sfida personale. Solleva una nuova obiezione ogni volta che il gruppo sta per decidere. Chiede anche nuove spiegazioni su decisioni già condivise.
La riunione si prolunga, le decisioni slittano, le persone più riservate smettono di intervenire.
Il capo del team pensa: «Con lui è impossibile ragionare».
Intanto il tizio continua a comportarsi così e il resto del gruppo osserva. Subisce il collega molesto e nota che il capo non sa risolvere.
Tim Ferriss, nel suo best seller “4 ore la settimana” cita la sua esperienza con persone difficili. “ Due clienti contribuivano in modo significativo ai ricavi della mia azienda. Eppure ogni rapporto con loro lasciava una scia di tensione. Pressioni e urgenze create da loro errori e inefficienze diventavano fatica e frustrazione per tutti noi. E se facevamo un errore volavano gli insulti ai miei collaboratori e a me.”
Dopo mesi di insonnia, un giorno decise di dire a ciascun cliente una cosa sgradevole ma necessaria: la sua azienda avrebbe continuato a lavorare con loro soltanto a condizione che smettessero di insultare.
Un cliente interruppe il rapporto. L’altro cambiò atteggiamento e aumentò gli ordini.
E quando la persona difficile è un collaboratore?
Una ricerca internazionale ha stimato in circa 2,8 ore alla settimana il tempo sprecato nella gestione dei conflitti sul lavoro.
Riconoscere il valore di una persona non ci obbliga ad accettare qualunque suo comportamento.
Anche quando chi lavora è competente e porta risultati, un buon capo deve saper dire quali sono i modi imprescindibili per lavorare bene insieme.
Il conflitto non consuma tempo ed energia solo durante. C’è quella che consuma dopo l’episodio. Una discussione può finire alle undici del mattino e continuare nella testa delle persone per il resto della giornata.
Uno studio condotto da ricercatori della University of Nebraska Omaha e della Texas A&M University su 154 docenti ha rilevato che il rimuginare sulle incomprensioni fra colleghi o fra capi e collaboratori porta a conseguenze come insoddisfazione lavorativa e burnout.
Per una PMI il costo si vede anche nelle riunioni ripetute, nelle persone chiamate a fare da mediatori, nelle decisioni rallentate e nell’attenzione che il responsabile del team sottrae al lavoro di tutti gli altri.
Riconoscere i comportamenti sbagliati.
Non esiste una categoria fissa chiamata «persona difficile».
Esistono comportamenti sbagliati ricorrenti che richiedono soluzioni differenti.
Il bastian contrario.
Contesta ogni scelta, anche quando la decisione è già stata presa. Può portare osservazioni utili, ma la discussione non arriva mai a una conclusione.
Cosa conviene fare? Distinguere il momento delle obiezioni dal momento dell’attuazione: «Raccogliamo le tue osservazioni entro oggi. Da domani lavoriamo sulla decisione concordata».
L’ostile.
Alza la voce, interrompe o usa espressioni svalutanti.
Qui il primo tema è il modo in cui ci si parla: «Ascolto la tua posizione, ma non possiamo proseguire se interrompi e alzi la voce. Riprendiamo quando possiamo confrontarci con rispetto».
Il resistente.
Durante la riunione annuisce. Poi non fa, non esegue quanto concordato.
Serve una verifica concreta: che cosa farà, entro quando e come sarà possibile vedere il risultato.
L’esperto intoccabile.
Porta competenze preziose e le usa come leva per non seguire le regole comuni.
È importante riconoscere il suo contributo senza creare un trattamento privilegiato. La competenza dovrebbe accrescere la responsabilità verso il gruppo, non sostituirla.
La vittima.
Vive qualsiasi osservazione come un attacco personale e si lamenta di non essere apprezzato a sufficienza.
Occorre ascoltare la sua reazione e poi tornare all’episodio specifico, separando il valore della persona dal comportamento da correggere.
Le bucce di banana del capo con persone difficili:
- Accumuli irritazione. Sorvoli su cinque episodi e al sesto sbotti. E allora elenchi fatti e accuse che dormivano sotto la cenere. Per il collaboratore diventa difficile capire quale cambiamento sia richiesto adesso.
- Parli per etichette: «Sei sempre negativo», «Sei aggressivo», «Non accetti mai le proposte degli altri». Parole come sempre e mai rafforzano il comportamento che vorresti correggere. Il colloquio si allontana dai fatti.
- Cerchi di vincere la discussione. Ad ogni affermazione del collaboratore rispondi replicando. Rischi di passare un’ora a difendere la tua interpretazione, senza chiarire cosa deve accadere da domani.
- Sei vago per sembrare gentile. «Cerchiamo di collaborare meglio» suona rassicurante, ma non dice quale comportamento cambiare.
- Confondi l’ascolto con il rinunciare alla decisione. Ascoltare le ragioni di una persona è necessario. Non significa che qualunque spiegazione renda accettabile un comportamento che danneggia il lavoro o i colleghi.
Come condurre un colloquio difficile
Dire una cosa spiacevole a una persona difficile significa affrontare quel colloquio, con fatti precisi, ascolto e un confine chiaro.
Un metodo semplice è partire da situazione, comportamento e impatto: descrivi, mantenendo sempre la calma, e questo è fondamentale, quando è avvenuto l’episodio, che cosa hai osservato e quali effetti ha prodotto, evitando giudizi sulle intenzioni.
Per esempio: «Nella riunione di martedì, mentre Mario presentava i dati, l’hai interrotto tre volte e hai detto che il suo lavoro era inutile. Non siamo riusciti a completare l’analisi e la riunione si è fermata su quello scambio. Cosa ti ha portato ad agire così?»
La domanda apre lo spazio per capire, senza cancellare il fatto.
Dopo aver ascoltato, il responsabile diretto della persona, anche affiancato dalla funzione Risorse Umane, può rendere esplicita l’aspettativa: «Puoi dissentire e portare dati diversi. Ti chiedo di lasciare terminare chi parla e di discutere il contenuto del lavoro senza svalutare la persona. Nella prossima riunione osserveremo insieme se ci riusciamo».
Infine, occorre chiudere il cerchio: riepilogare l’accordo, fissare una verifica ravvicinata e mantenere quanto dichiarato.
Se il comportamento si ripete, occorre affrontarlo nuovamente e attivare, quando necessario, gli strumenti aziendali appropriati, compresi i richiami disciplinari.
Il punto non è trovare una frase magica capace di rendere piacevole ogni richiamo. È costruire conversazioni nelle quali una persona possa essere ascoltata, capire con precisione che cosa deve cambiare e assumersi la responsabilità di farlo.
La chiarezza, esercitata con rispetto e calma, restituisce tempo ed energia a tutto il gruppo.
La frase su cui riflettere
“Tutto ciò che è difficile da realizzare comporta alcuni momenti di disagio lungo il percorso”, Amy Edmondson, docente di psicologia sociale alla Harward Business School.
