Immagina un’azienda in crisi, con numeri difficili da reggere. Un gruppo imprenditoriale che arriva da un anno chiuso con quasi 2 miliardi di euro di perdita. Nel giugno dell’anno successivo, l’indebitamento netto delle attività industriali è di 5,9 miliardi.
Numeri pesanti come macigni sul futuro di oltre 160.000 persone. Per nessuno di loro si tratta di semplici cifre. Dietro ci sono stipendi, famiglie, competenze costruite in una vita. Ci sono persone che ogni mattina entrano in fabbrica chiedendosi se quel cancello continuerà ad aprirsi anche domani.
È il giugno del 2004. È chiamato dalla proprietà un nuovo Amministratore Delegato. Il manager, che viene da fuori, deve affrontare una crisi di queste dimensioni.
Eppure, di sabato, va a Mirafiori a guardare personalmente in quali condizioni sono gli spogliatoi, le docce, la mensa degli operai.
Racconterà a Ezio Mauro, su Repubblica, di aver trovato ambienti degradati e di essere intervenuto: «Come faccio a chiedere un prodotto di qualità agli operai e a farli vivere in uno stabilimento così degradato?».
Si tratta di Sergio Marchionne. Un capo discusso, severo, direttivo, anche intransigente.
Con grande lucidità strategica, negozia con General Motors un accordo da 1,55 miliardi di euro per sciogliere l’alleanza e rinunciare all’opzione di vendita di Fiat Auto.
Nello stesso anno, la conversione del prestito bancario del 2002 trasforma 3 miliardi di debito in capitale: rafforza il patrimonio, senza portare nuova liquidità.
Il Gruppo chiude il 2005 con un utile netto di 1,42 miliardi, sostenuto dalle operazioni straordinarie.
Ma il risanamento deve passare dal mercato. Fiat privilegia canali di vendita più redditizi e rinnova l’offerta: Grande Punto, Croma, Alfa 159.
Nel 2006 le consegne di Fiat Auto crescono del 16,7% e il risultato della gestione ordinaria passa da una perdita di 281 milioni a un utile di 291 milioni. In circa due anni e mezzo, la ripresa acquista consistenza industriale.
Il risanamento ha richiesto scelte finanziarie, prodotti, organizzazione e lavoro quotidiano.
E dentro questa trasformazione c’è anche la decisione di rifare gli spogliatoi.
I miliardi danno la dimensione della crisi.
L’attenzione alle condizioni di lavoro spiega la responsabilità di chi guida: chiedere risultati e costruire le condizioni per raggiungerli.
La qualità di quegli spazi dice qualcosa a chi li utilizza. Dice quanta attenzione l’azienda dedica alla sua vita quotidiana.
In questa domanda c’è una responsabilità che viene prima della richiesta di un risultato.
Quell’episodio offre una lezione anche alle PMI: chiedere risultati comporta la responsabilità di creare le condizioni per raggiungerli.
Se l’azienda ti chiede di lavorare bene, deve chiedersi che cosa sta facendo per favorirlo.
Quali luoghi, strumenti, organizzazione, chiarezza delle indicazioni e qualità delle relazioni fra le persone.
La piramide del lavoro di squadra
Immaginiamo una piramide. Alla base della piramide ci sono fiducia e rispetto.
Fiducia significa poter dire: “Non ho capito”, “Ho commesso un errore”, “Qui vedo un rischio”, sapendo che la questione verrà affrontata seriamente.
Rispetto significa parlare alle persone con correttezza, anche quando dobbiamo correggere un comportamento o chiedere conto di un risultato.
Sul secondo gradino ci sono ruoli e regole chiari. Chi decide? Chi esegue? Chi verifica? Chi deve essere informato?
Quando queste risposte sono confuse, le persone si sovrappongono, aspettano, oppure prendono iniziative che coinvolgono altri senza averle condivise.
Sul terzo gradino ci sono competenza e collaborazione. Ognuno deve saper svolgere il proprio lavoro e capire come quel lavoro si collega a quello degli altri.
Chi ha esperienza ha anche un contributo prezioso da trasmettere; chi sta imparando deve metterci attenzione, domande e costanza.
Sul quarto gradino c’è la responsabilità di assumere impegni e mantenere fede.
Quando concordiamo un risultato e una scadenza, gli altri organizzano il proprio lavoro anche su quella promessa. Se emerge un ostacolo, va segnalato quando c’è ancora il tempo per intervenire.
In cima alla piramide ci sono i risultati comuni: sicurezza, qualità, consegne, soddisfazione del cliente, sostenibilità dell’azienda.
La punta della piramide si regge su tutti i livelli sottostanti.
Per questo chiedere risultati significa anche lavorare sulla fiducia, sulla chiarezza, sulle competenze e sulla responsabilità.
Come si distribuiscono le responsabilità
Top down sulle decisioni strategiche e bottom up sul miglioramento.
La proprietà e la Direzione hanno la responsabilità di scegliere la rotta: obiettivi, investimenti, mercati, priorità. Devono valutare le risorse, impostare le scelte di strategia e verificarne gli effetti.
I responsabili di funzione devono trasformare quella rotta in un’organizzazione concreta: persone, attività, tempi, coordinamento tra reparti. Devono rendere compatibili le richieste ed esplicitare le priorità.
Chi coordina il lavoro quotidiano deve assegnare con chiarezza, controllare che le indicazioni siano comprese, accompagnare chi sta imparando e intervenire sulle anomalie. Deve anche portare al livello superiore ciò che non può risolvere con la propria autonomia.
Ogni collaboratore ha la responsabilità di eseguire con cura, rispettare le procedure, verificare il proprio lavoro, segnalare tempestivamente e contribuire al miglioramento.
A ogni livello corrispondono decisioni da prendere, risultati di cui rispondere e persone con cui collaborare.
Il contributo di chi lavora ogni giorno su un’attività è indispensabile per migliorarla.
Un’osservazione può nascere ovunque; la decisione su come attuarla segue le responsabilità previste.
Le bucce di banana del capo
- «Gliel’ho detto, quindi ha capito». Anche oggi una mail inviata non garantisce comprensione. Chiedere «Come procederai?» evita equivoci e rilavorazioni.
- «È tutto urgente». Se ogni richiesta scavalca la precedente, qualcuno dovrà scegliere quale disattendere. Stabilire le priorità spetta al capo.
- «Ti ho delegato, arrangiati». Un obiettivo richiede strumenti, competenze, autonomia e verifiche concordate. La delega va costruita.
Le bucce di banana del collaboratore
- «Non è compito mio». Può essere vero. Segnalare un’anomalia a chi può intervenire resta una responsabilità professionale.
- «Ho fatto come mi hanno detto». Se emerge un rischio o un’incongruenza, occorre chiedere una verifica. La competenza comprende il giudizio.
- «Qui non cambia mai niente». Il confronto comincia portando fatti e proposte al responsabile: che cosa accade, quali conseguenze produce, che cosa migliorare.
La direzione sceglie la rotta; i responsabili organizzano il lavoro; ogni collaboratore contribuisce con cura e segnalazioni tempestive. Il miglioramento può nascere a qualunque livello.
Prima di chiedere alle persone di alzare l’asticella, guarda dove le stai facendo lavorare.
La frase su cui riflettere
«Chiudere gli occhi o pensare che la soluzione sia sempre compito di qualcun altro, ci rende complici del problema», Sergio Marchionne.
