Quando Piyush Gupta assunse la guida di DBS Bank nel 2009, trovò un’istituzione statica. Il brand DBS era stato rinominato da alcuni clienti:”Damn- Bloody- Slow”: “Dannatamente- Maledettamente –Lenta”.
Gupta non si limitò ad annunciare la nuova strategia digitale della banca. Visitò le filiali in incognito, mettendosi in coda come un normale cliente per capire di persona cosa non funzionasse.
Trasformò la sperimentazione del nuovo digitale in un indicatore di performance anche per i senior manager. Aprì un canale attraverso il quale i dipendenti potevano inviargli suggerimenti e critiche. Quando la banca iniziò a investire con decisione nelle nuove tecnologie, partecipò personalmente ai corsi di formazione.
Il messaggio era evidente: imparare, sperimentare e mettersi in discussione non era un compito riservato ai livelli inferiori dell’organizzazione. Riguardava anche il vertice.
DBS è diventata uno dei casi internazionali più studiati di trasformazione digitale. Che ha funzionato non solo perché disponeva di una buona strategia, ma perché la strategia era riconoscibile nei comportamenti quotidiani della leadership.
I collaboratori guardano ciò che facciamo
In una PMI il comportamento dell’imprenditore è ancora più visibile.
Se il titolare dichiara che la sicurezza viene prima di tutto, ma attraversa il reparto senza indossare i DPI ha già mostrato cosa sia vero per lui.
Se chiede ai commerciali di registrare ogni opportunità nel CRM, ma continua a gestire personalmente i clienti senza aggiornare il sistema, ha già stabilito che il CRM è facoltativo.
Se invita i responsabili a delegare, ma poi scavalca i capi e assegna direttamente i compiti ai loro collaboratori, ha già demolito la delega.
Se sostiene che si possa imparare dagli errori, ma davanti al primo tentativo non riuscito cerca immediatamente un colpevole, nessuno sperimenterà una seconda volta.
Le persone ascoltano le parole. Ma credono ai comportamenti.
Tre prove concrete
- La prova dell’agenda
Guardiamo il calendario degli ultimi trenta giorni. Quanto tempo abbiamo dedicato realmente al nuovo approccio di cui parliamo? Non alle riunioni di aggiornamento, ma alle decisioni, alle sperimentazioni e al lavoro con le persone coinvolte.
Se un progetto è definito “strategico” ma non compare nell’agenda dell’imprenditore, probabilmente non è ancora una priorità.
Le priorità non si colgono nelle dichiarazioni. Si leggono nell’agenda.
- La prova dell’incertezza
Quale iniziativa dal risultato non garantito stiamo guidando personalmente?
I leader tendono a sponsorizzare i progetti più sicuri e ad affidare quelli più incerti ad altri. Ma è proprio nell’incertezza che le persone hanno maggiormente bisogno di vedere il vertice prendere decisioni con dati incompleti, correggere la rotta e assumersi la responsabilità dei risultati.
Non possiamo chiedere ai collaboratori di rischiare se noi scegliamo sempre il terreno più sicuro.
- La prova della cancellazione
Quando abbiamo interrotto l’ultima iniziativa che avevamo sostenuto?
Un portafoglio sano non contiene soltanto progetti nuovi. Contiene anche progetti chiusi perché le evidenze hanno dimostrato che non meritavano altre risorse.
Fermare pubblicamente un’iniziativa, spiegando ciò che abbiamo imparato, trasmette un messaggio potente: qui non viene premiato chi difende ostinatamente le proprie idee, ma chi cerca il risultato migliore per l’impresa.
Che cosa può fare una PMI?
Non servono grandi programmi. Occorrono alcuni comportamenti visibili.
- Scegliere due o tre trasformazioni realmente prioritarie, evitando di chiamare “strategico” tutto ciò che è semplicemente importante.
- Assegnare a ogni trasformazione un responsabile operativo e uno sponsor appartenente al vertice.
- Inserire nell’agenda dell’imprenditore momenti di lavoro sul progetto, non soltanto incontri di controllo.
- Destinare alle iniziative nuove anche le persone migliori. Se la trasformazione viene affidata esclusivamente a chi ha tempo libero, sarà percepita come marginale.
- Adattare gli indicatori di performance. Non possiamo chiedere sperimentazione e misurare soltanto l’assenza di errori.
- Raccontare anche ciò che non ha funzionato, spiegando quali decisioni sono state modificate e perché.
Chiedere periodicamente ai collaboratori: «Quale mio comportamento rende più difficile il cambiamento che vi sto chiedendo?»
E avere il coraggio di ascoltare la risposta.
La frase su cui riflettere
“Se il comportamento di chi governa è corretto, tutto procede anche senza ordini. Se non è corretto, gli ordini non saranno obbediti”, Confucio, filoso cinese V secolo a.c.