Piccolo non è mai stato bello. È una posizione netta, volutamente provocatoria, quella di Alberto Onetti, professore di Entrepreneurship all’Università dell’Insubria, chairman di Mind the Bridge e imprenditore seriale, che ha attraversato in prima persona il mondo delle startup fino all’esperienza di Funambol.
Nel suo recente intervento su EconomyUp, pubblicato il 27 ottobre 2026 con il titolo «Dalle PMI alle PMS», Onetti mette in discussione uno dei paradigmi più radicati nella cultura economica italiana: il «piccolo è bello». Un principio che, a suo giudizio, da intuizione legata a una particolare fase dello sviluppo economico si è trasformato in un alibi per giustificare la mancanza di ambizione e la difficoltà di crescere. E il rischio, oggi, è che anche il mondo delle startup ripeta la stessa storia delle PMI: tante realtà di dimensioni ridotte, poche imprese capaci di scalare e competere sui mercati internazionali.
Per la nostra inchiesta «Piccolo non è più bello?», abbiamo incontrato Onetti per approfondire le ragioni di questa critica: dalla fragilità strutturale delle piccole imprese alla proliferazione delle startup che startup non sono, dalla cultura del fallimento alla carenza di venture capital, fino alle responsabilità della politica e alle scelte che il sistema produttivo italiano dovrebbe finalmente avere il coraggio di compiere.
Piccolo non è più bello? Se dovesse rispondere alla domanda del nostro titolo con una sola frase, cosa direbbe?
Piccolo non è mai stato bello, perché piccolo è qualcosa che non riesce a crescere. Poi possiamo ragionare sui motivi: carenza di ambizione, assenza di un disegno imprenditoriale, mancanza di competenze manageriali. Sono tutte scelte di campo. Ma questa passione per le nicchie e per le cose piccole, a me, suona molto come una scelta di ripiego.
Nel suo articolo scrive che il «piccolo è bello» ha avuto un fondamento, ma che a un certo punto è diventato un alibi. Quando è avvenuto questo passaggio?
Secondo me, già durante il boom economico degli anni Sessanta e Settanta. C’è un passaggio molto interessante nel libro “La mia gente” di Edoardo Nesi, quando racconta il rapporto con l’azienda tessile di famiglia e il significato psicologico della sua vendita.
Nesi sostiene che negli anni Settanta e Ottanta non ci sia stato tanto un boom industriale quanto un boom artigianale. Avevamo tanti imprenditori che si trovavano su una sorta di scala mobile: la crescita economica generalizzata trascinava tutti verso l’alto, ma non li trasformava necessariamente in industriali. Restavano artigiani, semplicemente si trovavano a un livello economico superiore.
Quando la scala si è fermata, pochi sono riusciti a rimanere in alto.
La crescita economica è come la neve: copre i sassi e i pali. Ma quando la crescita rallenta e le condizioni cambiano, emerge quello che c’è sotto. È ciò che è successo a molte imprese italiane. Certo, abbiamo avuto e abbiamo tuttora delle eccellenze, ma non possiamo costruire una politica industriale sulle eccezioni.
Probabilmente, in quegli anni, a molti imprenditori bastava arrivare alla prima rampa della scala mobile. Si sono fermati lì, hanno continuato a stare bene e anche le generazioni successive hanno mantenuto quel benessere. Il problema è che siamo diventati un Paese che consuma patrimoni invece di produrre reddito.
L’ambizione, in fondo, è qualcosa che appartiene alle persone: c’è chi ce l’ha e chi non ce l’ha. Molti imprenditori si sono accontentati, hanno fatto una buona vita e sono stati anche imprenditori di successo, ma senza mai puntare davvero a una crescita significativa.
L’Italia, però, avrebbe potuto dare molto di più e potrebbe farlo ancora oggi. L’importante è smettere di celebrare modelli che, a mio parere, non hanno particolare fascino.
Lei associa la piccola dimensione a fragilità e bassa produttività. Eppure molte nicchie del Made in Italy sono presidiate da aziende piccole e redditizie. Dove passa il confine tra una piccola impresa sana e una che si limita a sopravvivere?
Non è che un’impresa piccola non possa essere produttiva. Si può essere produttivi anche su scala ridotta. Il punto è che una dimensione maggiore consente di affrontare partite più importanti.
C’è soprattutto una questione di scelta del mercato. Se opero in un settore caratterizzato da una forte crescita, normalmente cresco insieme al settore. E i comparti in forte espansione sono spesso quelli con i margini più interessanti.
Se entro in un mercato in crescita con una struttura piccola, posso anche guadagnare bene, ma non riesco a beneficiare pienamente delle opportunità che quel mercato offre.
Tutti i settori, infatti, prima o poi raggiungono una fase di maturità e successivamente possono entrare in declino. Un tempo questi cicli erano molto più lunghi; oggi sono decisamente più brevi.
Esistono ancora nicchie con buone marginalità, presidiate da imprese che sanno fare bene il proprio mestiere. Ma quando sei piccolo sei inevitabilmente più esposto al contesto: non hai la capacità di determinarlo o di influenzarlo.
Quando il mercato raggiunge la maturità, anche tu ne subisci le conseguenze. I margini si riducono, diventano determinanti i volumi e le economie di scala. Se sei piccolo, non disponi degli strumenti necessari per affrontare questa fase.
A quel punto cosa succede? Si comincia a delocalizzare per cercare condizioni di costo più favorevoli, si ridimensiona l’attività, si chiudono stabilimenti. È una parte importante della storia di tanti ex piccoli imprenditori artigiani italiani. Poi, naturalmente, ci sono le eccezioni.
Lei ha coniato la sigla PMS, Piccole e Micro Startup. Nel rapporto InnovUp-Assolombarda quasi la metà delle startup innovative non ha dipendenti. Perché rimangono piccole anche imprese che, almeno in teoria, nascono per crescere?
Perché non riescono a crescere. E, probabilmente, molte di quelle realtà non sono nemmeno startup.
Una startup ha due possibilità: cresce oppure muore. Le altre sono aziende di servizi che sono entrate in un registro per beneficiare di agevolazioni fiscali. Ma le aziende di servizi, per loro natura, non scalano.
Sono PMI che sono state etichettate come startup, ma probabilmente startup non sono. La startup non prevede uno stadio intermedio in cui si rimane indefinitamente una piccola impresa innovativa.
Le PMI innovative sono, da questo punto di vista, un’aberrazione italiana. Attenzione: questo non significa che una piccola o media impresa non possa innovare. Può farlo eccome. Ma non è questa la logica dello strumento.
Una startup che non è diventata grande finisce spesso in una sorta di limbo, in un girone dantesco nel quale vengono parcheggiate realtà che non hanno raggiunto il risultato per cui erano nate.
Invece di chiudere, queste imprese entrano in una zona di galleggiamento. Ma questo rappresenta anche uno spreco di capitale. Il venture capital è una particolare asset class orientata alla crescita esponenziale: non è uno strumento pensato per finanziare imprese che crescono moderatamente.
Se un’impresa restituisce un utile di 50 mila euro invece di fallire, dal punto di vista dell’asset class venture capital non cambia sostanzialmente nulla: non sta generando il tipo di rendimento per cui quel capitale è stato investito. E anche l’imprenditore, se ha talento e capacità, rischia di sprecare il proprio tempo, anziché dedicarsi a un nuovo progetto con maggiori potenzialità di crescita.
Lei sostiene che una mortalità delle startup al 5,8% sia una cattiva notizia e cita The Liquid Factory, dove tre progetti su otto hanno già chiuso. In Italia fallire o chiudere un’impresa è ancora uno stigma. Come si cambia questa cultura?
Cambiando il modo di raccontare le imprese. È anche un compito vostro, quello di chi fa informazione.
Se continuiamo a raccontare che «piccolo è bello», continuando a celebrare l’Italia dei distretti di “gioielli, bambole, coltelli”, è inevitabile che continuiamo a trasmettere quel modello.
Se vogliamo che le nostre figlie non crescano aspettando il principe azzurro, dobbiamo raccontare loro favole diverse. Noi, invece, continuiamo a raccontare e a imbellettare sempre le stesse storie.
Naturalmente esistono eccellenze anche tra le piccole imprese, e vanno rispettate. Ma non possiamo trasformare queste eccezioni nel modello da celebrare.
Ci sono anche associazioni di categoria che hanno costruito parte della propria identità attorno a questo mondo. Fanno il loro mestiere, naturalmente. Ma se continuiamo a proporre e celebrare sempre quelle stesse storie, gli imprenditori cresceranno in un ambiente culturale che li porta a considerare quella dimensione come un traguardo.
L’imprenditore è immerso in una famiglia, in una comunità e in un contesto culturale che contribuiscono a determinarne le aspettative. Se continuiamo a trasmettere l’idea che accontentarsi sia un successo, non possiamo aspettarci che le nuove generazioni sviluppino ambizioni diverse.
Quindi, oltre a una questione culturale e di comunicazione, c’è anche una responsabilità della politica industriale?
Parliamo di politica industriale, ma in Italia non esiste. Negli ultimi trent’anni non ricordo un governo, di qualunque colore politico, che abbia davvero realizzato una politica industriale.
Non abbiamo mai fatto una scelta: non abbiamo deciso di puntare su un settore piuttosto che su altri, né abbiamo avuto il coraggio di accompagnare fuori dal mercato le aziende che non erano più in grado di stare in piedi.
Continuiamo a parlare dell’ILVA anche nel 2026. Abbiamo impiegato anni per arrivare alla vendita di ITA Airways, a condizioni probabilmente molto meno favorevoli di quelle che si sarebbero potute ottenere vent’anni fa, quando l’azienda aveva ancora un valore residuo. Nel frattempo, abbiamo continuato a immettere capitale per tenere in vita realtà che non avevano più le condizioni per farcela.
Lo stesso ragionamento si potrebbe fare per altri casi.
Abbiamo sempre utilizzato risorse, che sono peraltro sempre più scarse, per tamponare falle e tenere in piedi situazioni che si stavano deteriorando. Nel frattempo, l’economia cresce poco, accumula debito e dispone di sempre meno risorse per affrontare problemi sempre più grandi.
Invece di chiederci come creare nuovi spazi di crescita per il futuro, continuiamo a gestire le emergenze.
Questa non è politica industriale: è apatia industriale. Ed è ciò che caratterizza il nostro Paese.
Nel quadrilatero di Assolombarda si registrano più chiusure, ma anche più exit e più imprese ad alta crescita, le cosiddette gazzelle. Che cosa dovrebbe insegnare questo dato al titolare di un’azienda di provincia con quindici dipendenti?
Non so se ci sia una lezione generalizzabile. Dipende da che cosa fa quell’impresa.
Se si tratta di una realtà che è semplicemente un residuo del boom economico degli anni Sessanta e Settanta, il suo destino potrebbe essere quello di tante altre imprese nate in quella fase.
Le gazzelle sono animali diversi dagli unicorni, non è detto che vadano necessariamente lontano. La questione non è la dimensione in sé, ma la capacità di costruire un’impresa che abbia prospettive di crescita e possa affrontare il cambiamento.
Con Funambol ha attraversato oltre vent’anni di esperienza imprenditoriale, fino all’exit. C’è stato un momento in cui ha capito che, per restare in gioco, bisognava crescere? E che cosa le è costato?
A me personalmente non è costato nulla, perché ho sempre cercato di fare quello che ritenevo giusto dal punto di vista imprenditoriale: costruire qualcosa che potesse crescere e scalare.
Ci siamo riusciti fino a un certo punto. Un’azienda che arriva a un’exit dopo ventidue anni non segue esattamente il playbook della Silicon Valley. Abbiamo dovuto fare dei compromessi e attraversare anche momenti di crisi.
Ma l’idea iniziale era quella di costruire qualcosa con un’ambizione globale. Noi siamo arrivati un po’ più in alto di altri, probabilmente perché abbiamo puntato più in alto.
Non siamo diventati un unicorno celebrato in tutto il mondo e probabilmente non siamo destinati a entrare nella storia industriale come una delle esperienze più straordinarie. Ma abbiamo costruito qualcosa di significativo.
Oggi il percorso imprenditoriale di Funambol si è concluso con l’ingresso in una realtà più grande, che riconosce e valorizza la nostra tecnologia e continuerà a investire sul territorio, mantenendo e valorizzando le competenze che abbiamo costruito.
C’erano anche altre possibilità di vendita, che avrebbero comportato lo smantellamento di ciò che avevamo realizzato sul territorio. Abbiamo avuto il coraggio di non accettare quelle proposte, anche quando, con gli investitori a bordo, non sei più l’unico a decidere.
Siamo riusciti a portare l’azienda verso una nuova fase, nella quale questo patrimonio di competenze potrà continuare a crescere, probabilmente a una velocità e su una scala che non avremmo potuto raggiungere da soli.
Per me è un bel finale. Ma è anche il risultato di una visione che avevamo fin dall’inizio: non volevamo costruire una PMI innovativa, né un’azienda di servizi.
Quindi l’ambizione di crescere era presente fin dall’inizio dell’avventura di Funambol?
Assolutamente sì. Prima di Funambol avevamo già avuto altre due esperienze imprenditoriali, nelle quali ci eravamo scontrati proprio con i limiti di cui abbiamo parlato.
Nella prima avevamo coinvolto un socio che non condivideva la nostra ambizione: voleva costruire un’azienda di servizi, complementare alla propria attività universitaria. In un’altra esperienza avevamo un partner industriale, un’azienda che distribuiva grandi apparecchiature hardware, che non condivideva la possibilità di sviluppare il progetto sui mercati internazionali.
Alla fine abbiamo dovuto rivedere gli assetti e cedere partecipazioni, perché non condividevamo la stessa visione.
Con Funambol siamo ripartiti con un’idea molto chiara: dovevamo costruire un’azienda globale.
Credo che la dimensione dei tuoi sogni determini, almeno in parte, dove puoi arrivare. Non significa che sognando in grande finirai necessariamente in un castello, ma se sogni in piccolo finirai per costruire una capanna.
Le startup acquisite nell’ultimo anno fatturavano in media meno di un milione di euro: exit piccole su imprese piccole. Il limite è delle startup o delle aziende italiane che comprano?
È il risultato di un ecosistema piccolo. Le startup nascono piccole, restano in un contesto piccolo e vengono acquisite da aziende che, a loro volta, sono prevalentemente piccole e medie.
In Italia abbiamo poche grandi imprese e quelle che abbiamo sono, in generale, poco attive nelle acquisizioni. Basta fare un confronto con la Francia o la Germania per capire quanto sia diverso il nostro tessuto industriale.
È una tendenza che riguarda anche altri Paesi europei, ma da noi è molto più evidente proprio perché abbiamo meno grandi aziende.
Ci sono naturalmente delle eccezioni. Penso, per esempio, a Fincantieri, che sta costruendo nuove linee di business anche attraverso acquisizioni di startup (WSense è l’ultimo caso). Ma i principali acquirenti italiani di startup sono realtà di dimensioni intermedie, come TeamSystem e Zucchetti.
Sono aziende importanti, che attraverso le acquisizioni possono incorporare competenze e tecnologie. È comunque meglio di niente, ma non si tratta necessariamente di operazioni in grado di fare svoltare un ecosistema.
D’altra parte, se una startup fattura meno di un milione di euro, è difficile immaginare exit da miliardi. È più probabile che le acquisizioni si concludano per qualche milione.
Il Registro delle startup innovative, secondo la sua analisi, intercetta anche realtà interessanti, ma soprattutto imprese che restano piccole. Che cosa cambierebbe domani negli incentivi dello Startup Act per smuovere il sistema?
È un dibattito che va avanti da quindici anni, da quando è stato introdotto il registro. In passato ho realizzato un’analisi insieme al Prof. Cotta Ramusino, esaminando i dati relativi alle startup e alle PMI innovative.
La mia posizione era piuttosto scettica, mentre il collega era più possibilista. Alla fine è emerso che, tutto sommato, gran parte delle migliori startup italiane erano passate da lì, ma che il registro contiene anche moltissime aziende di servizi, che vi rimangono per ragioni legate soprattutto alla gestione fiscale.
È quindi un registro piuttosto eterogeneo.
Questo non significa che non abbia prodotto effetti positivi. Se, per esempio, per accedere a determinati strumenti è necessario avere personale con un dottorato di ricerca, si contribuisce comunque a qualificare la base di competenze delle imprese. Anche gli incentivi destinati a sostenere investimenti con una prospettiva di medio termine possono essere utili.
Il problema di fondo, però, è un altro: dobbiamo capire come vogliamo giocare seriamente la partita dell’innovazione e delle startup.
Il mondo delle startup consuma molto capitale, e di una tipologia particolare: il venture capital. In Italia questo capitale è scarso. Gli investimenti pubblici sono limitati e quelli privati finiscono spesso per seguire, anziché anticipare, gli interventi pubblici.
Dovremmo mettere questo tema al centro della politica industriale italiana, sempre che esista una volontà di farlo.
Penso, per esempio, alla norma che dovrebbe incentivare i fondi pensione a destinare una parte dei propri patrimoni agli investimenti in questo ambito. È una misura che potrebbe cambiare il volto del sistema, ma è stata inserita quasi incidentalmente nell’ultima legge di bilancio, con disposizioni ancora poco chiare e senza criteri attuativi sufficientemente definiti. Di fatto, non ha ancora trovato piena applicazione.
Il punto è semplice: se vuoi realizzare qualcosa, devi prima volerlo, poi dichiararlo e infine mettere a disposizione gli strumenti necessari.
Noi, invece, abbiamo sempre meno strumenti e mi sembra che manchi soprattutto la volontà politica. Continuiamo a vivere nella gestione permanente dell’emergenza.
È una condizione che si ripete: gestiamo emergenze sempre più grandi, in una situazione economica che peggiora progressivamente. Così non troviamo mai il tempo e le risorse per intervenire sulle cause dei problemi. È come avere una perdita in casa e continuare a mettere un tappo al tubo. Intanto l’acqua sale.
Se potesse chiedere al governo una sola misura per le PMI nella prossima legge di bilancio, quale sarebbe?
Non chiederei nessun incentivo specifico per le PMI. Le PMI sono parte del problema, non necessariamente la soluzione. Non sarebbe giusto continuare semplicemente a distribuire risorse a pioggia.
Chiederei al governo di fare una scelta, qualunque essa sia, ma una sola. Non cinquemila scelte diverse.
Distribuire pochi soldi in tante direzioni produce, di solito, soltanto un effetto placebo. Ed oggi, con tutta questa acqua in casa, non fa più neanche effetto.
