Una mentalità di trasformazione: la cultura aziendale come driver di innovazione e crescita

La parola cultura deriva dal latino cultus, participio passato di còlere, cioè coltivare. Non a caso, il politico e oratore Marco Tullio Cicerone parlava di una cultura vitis (coltura della vite) e di cultura animi (cultura dell’animo). Oggi, per riferirsi ai lavori campestri, si usa solo coltura. Il termine cultura è invece rimasto per ciò che è attinente all’intelletto. L’antropologo Edward Burnett Tylor, in particolare, la descrisse come “quell’insieme complesso che include conoscenze, credenze, arte, morale, diritto, costume e qualsiasi altra capacità e abitudine acquisita dall’uomo in quanto membro della società”.

La cultura aziendale rappresenta il Dna di un’organizzazione. È data dai valori, dalle credenze, dalle norme e dai comportamenti condivisi da tutti i membri di una impresa. È la forza trainante che guida le decisioni, le azioni e l’identità di un’azienda, e definire come le persone al suo interno interagiscono tra loro e con il mondo esterno. Spesso sottovalutata, questa componente intangibile riveste in realtà un ruolo cruciale nella determinazione del successo.

Che cosa compone la cultura di un’organizzazione?

• Gli Assunti di Base (o Assunti Impliciti), le convinzioni talmente radicate nel profondo da essere “date per scontate”, la parte più difficile da modificare
• I Valori Dichiarati
• I Simboli, le espressioni visibili della cultura (come ad esempio i loghi, i leader più significatici nelle varie fasi della storia dell’organizzazione, i modi di comunicare, i linguaggi, il dress code, ecc.)

La combinazione di questi elementi ha un impatto molto visibile nell’organizzazione, a diversi livelli

• Comunicativo: un’azienda con una cultura aperta e trasparente favorirà una comunicazione più efficace, mentre una cultura chiusa o gerarchica potrebbe ostacolarla.
• Comportamentale: Un’azienda con una cultura incentrata sulla collaborazione vedrà i suoi dipendenti lavorare insieme per raggiungere obiettivi comuni, con conseguenze dirette sull’efficienza e sulla performance complessiva dell’azienda. Al contrario, una cultura competitiva potrebbe portare a una competizione interna dannosa.
• Ambientale. Un’azienda orientata al benessere dei dipendenti promuoverà la soddisfazione sul posto di lavoro.

A una buona cultura aziendale, si possono attribuire anche altri vantaggi: questo fattore può infatti contribuire a costruire una buona reputazione e un’immagine solida dell’azienda, nonché ad attrarre nuove risorse e mantenere quelle attuali motivate. Senza contare che i clienti tendono a preferire aziende con valori e comportamenti che rispecchiano i loro, fidelizzandosi.

Ma dove iniziare per svilupparla? Partendo dal presupposto che i leader devono essere i primi ad incarnare i valori e le norme dell’azienda, i passi da fare sono diversi. È necessario:

• Identificare la cultura aziendale e diffonderla a tutti i livelli
• Coinvolgere i dipendenti nel processo, permettendo loro di sentirsi coinvolti e offrendo formazione per aiutarli a comprenderla e adottarla. A questo proposito, si possono anche creare rituali aziendali, slogan e simboli
• Portare avanti una comunicazione continuativa e costante.
• Riconoscere e premiare i risultati che riflettono la cultura aziendale attraverso riconoscimenti formali, premi o incentivi
• Applicare questo sistema in modo sostenuto nel tempo, indipendentemente dai cambiamenti di personale o di leadership, e integrarlo nei processi di gestione del personale, compresa la selezione, la valutazione delle performance e lo sviluppo della carriera

È inoltre importante tenere a mente che la cultura aziendale non è qualcosa di immutabile: va anzi considerata una sorta di work in progress, qualcosa su cui continuare a interrogarsi, da adattare a seconda delle esigenze e delle sfide che l’azienda affronta nonché da modificare se ce n’è bisogno. Questo è importante soprattutto quando tale insieme di valori, norme e comportamenti non garantisce più l’adattamento all’ambiente esterno, non supporta più adeguatamente le strategie aziendali, non viene rappresentata tramite comportamenti coerenti nell’agire quotidiano all’interno della struttura. È pertanto cruciale raccogliere feedback tra i dipendenti e fare analisi periodiche per essere certi che si stia diffondendo e stia impattando in modo positivo.

Da dove iniziare il processo di cambiamento culturale? 

Il cambiamento culturale dovrebbe seguire un flusso continuo di adattamento. Se si attende, si è costretti molto spesso ad agire sugli Assunti: una direzione che comporta quasi sempre cambiamenti dolorosi, spesso drammatici e conflittuali. Se, invece, si promuove un mindset di trasformazione continua gli Assunti si possono adattare allo scorrere dei tempi senza sconvolgimenti traumatici. In questo caso il cambiamento culturale può essere attivato a partire dalla proposizione di nuovi simboli che rappresentino nuovi valori che, se agiti nei comportamenti della leadership, si traducono in adattamenti non drammatici degli Assunti Impliciti. Così facendo si permette all’organizzazione di modificare la propria mentalità (cultura organizzativa) senza perdere la propria identità: un elemento prezioso che rappresenta l’unicità di ogni organizzazione.

Per concludere, sviluppare una cultura aziendale forte richiede un impegno costante da parte della leadership e di tutti i membri dell’organizzazione. Questo lavoro è, però, molto redditizio: una cultura aziendale positiva può essere un importante vantaggio competitivo, attirando talenti e contribuendo al successo a lungo termine dell’azienda.

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Carlo S. Romanelli

Psicologo del Lavoro Organizzazioni, CEO at Net Working Srl, Co-founder The European Hardiness Institute, Presidente Manageritalia Executive Professional, Istruttore Interventi Basati sulla Mindfulness(MBI/MBSR), blogger