Successione: le regole auree per lo sviluppo aziendale

La recente scomparsa di Silvio Berlusconi ha portato l’attenzione sul futuro dell’impero societario che il Cavaliere ha costruito nell’arco della sua attività imprenditoriale e che ha come fulcro Fininvest. La società è di proprietà al 61% di Silvio Berlusconi e per la rimanente parte è suddivisa tra i cinque figli, attraverso una serie di Holding. La figlia Marina Berlusconi ne è anche presidente.

È certamente una storia di successo imprenditoriale: l’ultimo bilancio reso noto indica 4,9 miliardi di patrimonio netto, il business si differenzia in più settori, dalla finanza, all’editoria, dall’intrattenimento allo sport.

Dal punto di vista della governance, Fininvest riproduce su grande scala una realtà che è molto diffusa nel panorama imprenditoriale italiano, fatto di aziende a proprietà e conduzione familiare: il consiglio di amministrazione è infatti composto dai figli e da manager molto vicini alla famiglia.

Questa vicenda offre spunto per riflettere su quali caratteristiche consentano alle aziende di affrontare grandi cambiamenti, come il passaggio generazionale o un cambiamento di assetto proprietario o azionario. In quest’ottica di sopravvivenza e sviluppo sostenibile delle aziende, EXS Italia, società di Executive Selection di Gi Group Holding, ha individuato tre regole auree della buona governance:

1. Una questione anagrafica: l’età del leader è inversamente proporzionale alla performance dell’impresa. Studi dimostrano infatti che, le imprese guidate da leader over 60 riscontrano una decrescita e per quelle con leader over 70 la redditività è addirittura negativa;
2. Occhio al doppio ruolo: è fondamentale puntare ad un equilibrio tra consiglieri “executive” e “non executive” indipendenti nel consiglio di amministrazione, con particolare attenzione ai membri della faglia imprenditoriale, che non dovrebbero ricoprire contemporaneamente il ruolo di dirigenti d’azienda e far parte del consiglio di amministrazione, onde evitare conflitti di interessi potenzialmente dannosi;
3. Giocare d’anticipo: è importante che siano stabilite chiare regole di gestione del rapporto famiglia-impresa e costruiti per tempo patti di successione chiari per poter affrontare più serenamente potenziali situazioni di conflitto a livello proprietario.

“Le aziende a conduzione familiare hanno un potenziale unico dato proprio dallo spirito che la famiglia imprenditoriale infonde nell’attività, sin dal momento della fondazione, e in Italia rappresentano ancora oggi la stragrande maggioranza delle realtà – commenta Pasquale Natella, AD di EXS Italia – Tuttavia, sono spesso le organizzazioni che sono meno strutturate per affrontare i cambiamenti del futuro. I servizi di Governance Advisory sono pensati proprio per imprese come queste nei casi in cui si trovano a fronteggiare situazioni di conflitto a livello proprietario, passaggio generazio- nale, crescita per acquisizione, ingresso di fondi o partner finanziari e/o quotazioni.”