Stili di leadership: schemi di comportamento statici o un repertorio di competenze in evoluzione?
“The best leaders don’t know just one style of leadership – they’re skilled at several, and have the flexibility to switch between styles as the circumstances dictate.” D. Goleman
Nel mio articolo precedente sul profilo del leader del futuro ho discusso i vantaggi e gli svantaggi legati ad un approccio generalista o specialista, e al tipo di competenze necessarie per una leadership efficace. Uno dei principali punti di riflessione menzionati si basa sui molteplici fattori che caratterizzano la capacità di un leader di guidare un’azienda, e in particolare l’importanza della sua attitudine al cambiamento e al rischio, così come il ruolo centrale della strategia adottata per motivare il proprio team e affrontare il processo decisionale, le sfide imprenditoriali e la risoluzione di problemi. Tutti questi elementi sono strettamente legati a quello che chiamiamo lo stile di leadership.
Ma che cosa intendiamo esattamente quando parliamo di stile di leadership?
Molto spesso viene descritto come un pattern ovvero uno schema di comportamento, un insieme di caratteristiche intrinseche, atteggiamenti sviluppati nel tempo e abitudini che caratterizzano il modo in cui un individuo agisce e si relaziona con i suoi collaboratori e il contesto che lo circonda. Come molto spesso accade quando cerchiamo di spiegare un concetto, finiamo per semplificarlo e dimenticarci del livello di complessità che si cela dietro ogni nostra decisione o comportamento. E’ inoltre necessario tenere presente che la valutazione di uno stile di leadership dipende dal fatto che spesso esistono considerevoli differenze tra lo stile percepito da chi lavora con il leader, la percezione del leader stesso e gli atteggiamenti reali. Questo conferma ancora una volta l’importanza della consapevolezza di se’ e degli altri, e la capacità di apprendere da essa e continuare a migliorarsi.
Gli stili di leadership: le categorizzazioni tradizionali
Negli ultimi decenni sono state proposte varie categorizzazioni dei differenti stili di leadership con l’obiettivo di identificare diverse combinazioni di competenze e attitudini che caratterizzano un leader e ne determinano la sua efficacia in differenti contesti aziendali. Fra le più conosciute c’è quella proposta da Daniel Goleman, psicologo, scrittore e giornalista americano, che nel suo libro “The new leaders” esplora sei diversi tipi di leadership – visionary, coaching, affiliative, democratic, pacesetting e commanding – che sono strettamente radicati nel concetto di intelligenza emotiva e possono essere utilizzati in modo complementare per rispondere alle diverse necessità dell’impresa moderna.
Una recente ricerca condotta da Deborah Ancona, Elaine Backman and Kate Isaacs, ricercatrici presso il MIT ha identificato invece tre tipi di leader: entrepreneurial leaders, leader con una mentalità imprenditoriale che ispirano fiducia grazie alla loro competenza tecnica e ad una forte reputazione; enabling leaders, e cioè leader che adottano uno stile simile a quello di un coach e che aiutano chi lavora con loro facendo domande, rimuovendo i potenziali ostacoli alla loro crescita ed evitando di dire loro cosa fare; e architecting leaders, i leader che generalmente si trovano ai livelli più alti della gestione aziendale e modellano la cultura e la struttura strategica.
Questi sono solo due dei molti esempi di categorizzazione della leadership e nonostante ci siano varie perspettive che si possono adottare per analizzare e spiegare lo stile di un leader, nessuna è necessariamente migliore delle altre. L’unica cosa veramente certa è che gli stili di leadership sono in continua evoluzione e hanno una valenza diversa a seconda del settore, del contesto aziendale e della congiuntura economica. Per questo motivo possono essere considerati come un punto di partenza utile per valutare l’approccio di un leader ma allo stesso tempo la loro universalità e validità devono essere messe costantemente in discussione per essere al servizio della crescita di un’azienda e del suo processo di innovazione.
Nuove dinamiche aziendali richiedono diversi stili di leadership
In altre parole l’idea tradizionale di una leadership statica, principalmente fondata nell’esercizio dell’autorità non è più sufficiente e adeguata al nuovo modo di fare business in un costante stato di cambiamento. Molti sono i fattori che mettono i leader di oggi davanti a un livello di complessità che non ha precedenti e che richiede una serie di competenze molto più ampia che nel passato: tra le più significative ci sono la concorrenza globale, la velocità a cui i vari settori si sviluppano, la presenza sempre più forte dell’intelligenza artificiale e le nuove esigenze dei dipendenti così come la diversità che caratterizza i gruppo di lavori, rendendoli interculturali, intergenerazionali e sempre più spesso virtuali.
Questo implica che il leader debba essere un modello di riferimento con una mentalità aperta, un approccio flessibile e collaborativo che massimizzi il contributo di tutti. I nuovi leader devono anche avere l’umiltà di ammettere che probabilmente non hanno tutte le risposte e possono affrontare e superare le varie sfide solo grazie a soluzioni collaborative e, allo stesso tempo, devono essere in grado di abbracciare il cambiamento velocemente e se possibile anticiparlo. Si parla quindi spesso di due nuovi modelli di leadership, il primo chiamato adattivo, introdotto dai Marty Linsky e Ronald Heifetz entrambi professori presso l’Università di Harvard e che si fonda sull’idea che l’abilità di essere leader non sia intrinseca nella nostra personalità ma che si possa imparare, e ha come obiettivo la risoluzione di problemi complessi e l’adattamento al cambiamento tramite la sperimentazione e la collaborazione.
Il secondo modello è quello di leadership situazionale, creato dagli esperti Paul Hersey e Ken Blanchard e che sostiene l’importanza per un manager di adattare i propri comportamenti e approcci in base al contesto e ad altri due fattori specifici: il tipo di lavoro e di obiettivi, e le persone coinvolte.
Leadership del futuro: un repertorio di stili in continua evoluzione
A prescindere dai vari modelli disponibili, il concetto più importante che li accomuna tutti è che il leader moderno deve padroneggiare stili di leadership diversi e cioè avere le competenze e la flessibilità per poter alternare o combinare l’utilizzo di vari approcci e comportamenti, a seconda del contesto e delle persone che si trova di fronte. Questo approccio è molto simile a quello tipicamente imprenditoriale, in cui il leader-imprenditore si trova ogni giorno davanti ad una serie di situazioni e decisioni sempre diverse e deve saper far fronte a tutti i vari fattori che possono influenzare il suo lavoro. Per poter sviluppare questo tipo di mentalità c’è bisogno di un cambio di passo e della realizzazione che la leadership è qualcosa che possiamo imparare e costantemente migliorare e che non esiste un unico approccio migliore degli altri ma solo una serie di modelli a nostra disposizione che possono essere utilizzati ad-hoc. In questo modo non solo cresciamo in maniera esponenziale come individui e leader ma, allo stesso tempo, possiamo aiutare gli altri a fare altrettanto ed essere determinanti nello sviluppo delle nostre aziende in qualunque contesto si trovino.
***
In questa serie di articoli ho riflettuto molto sul profilo del leader del futuro e sull’importanza di formare nuove generazioni di professionisti che possano affrontare le sfide del futuro e guidare le nostre PMI al successo. Uno dei fattori critici nel percorso di crescita professionale di un individuo è senz’altro la presenza di ruoli di riferimento che rappresentino una fonte di motivazione e ispirazione per i futuri talenti. Il mio prossimo articolo esplorerà il loro ruolo nel preparare i leader del futuro e le opportunità che le PMI posso creare per garantire che le nuovi generazioni abbiano accesso a modelli di riferimento adeguati e a quali strategie si possono adottare quando questi modelli non sono disponibili.
Helping SMEs and family businesses develop their strategic positioning and implement change