In un mercato del lavoro sempre più competitivo, trattenere i talenti rappresenta una delle sfide più complesse per le aziende. Nonostante il 98% delle organizzazioni Fortune 500 abbia implementato programmi di mentoring, solo il 37% dei professionisti dichiara di averne tratto beneficio. Questa discrepanza mette in luce una criticità fondamentale: nonostante il mentoring sia riconosciuto come una leva strategica, la sua reale efficacia è spesso compromessa da implementazioni frammentarie e poco inclusive, aggravando le sfide legate alla fidelizzazione dei talenti.
Il problema non risiede nel concetto stesso di mentoring, ma nel modo in cui viene gestito e integrato all’interno delle organizzazioni. Studi, come quello pubblicato nel Journal of Vocational Behavior da Lillian T. Eby (University of Georgia), Tammy D. Allen (University of South Florida), Sarah C. Evans (University of Georgia), Thomas Ng (University of Hong Kong) e David DuBois (University of Illinois-Chicago), dimostrano che il mentoring efficace migliora la produttività, l’engagement e il tasso di retention. Tuttavia, molte iniziative si rivelano poco accessibili o mal comunicate. Di conseguenza, numerosi dipendenti ignorano l’esistenza di queste opportunità o non ne percepiscono il valore concreto. Altri, pur motivati a partecipare, si trovano bloccati da carichi di lavoro eccessivi o dalla mancanza di supporto organizzativo.
Questi limiti strutturali sono confermati anche da esperti come Ruth Gotian (Weill Cornell Medicine di New York) e Andy Lopata (autore, speaker professionista e stratega delle relazioni professionali), i quali sottolineano che la scarsa visibilità e accessibilità dei programmi di mentoring rappresentano una barriera significativa al loro successo. Numerosi dipendenti, potenzialmente interessati, non vengono adeguatamente informati, mentre altri, desiderosi di offrire il proprio supporto come mentor, non ricevono inviti o riconoscimenti.
Tuttavia, questi ostacoli non sono insormontabili. Adottando un approccio più inclusivo e strategico, le aziende possono sbloccare il vero potenziale del mentoring. Piuttosto che trattarlo come un’iniziativa accessoria, il mentoring deve essere percepito come un pilastro della cultura aziendale. Con una comunicazione efficace, maggiore visibilità e l’impegno diretto dei leader, il mentoring può diventare uno strumento fondamentale per valorizzare i talenti, favorire connessioni significative e costruire un senso di appartenenza all’interno dell’organizzazione.
Personalizzare la comunicazione per coinvolgere i dipendenti
Per rendere i programmi di mentoring davvero efficaci, le organizzazioni devono trasformare il modo in cui li comunicano. Un approccio standardizzato e verticale non è più adeguato in un ambiente lavorativo dove i collaboratori si aspettano interazioni più personalizzate e partecipative. È essenziale che le persone si sentano protagoniste del processo, piuttosto che semplici destinatari di comunicazioni generiche.
Oggi, il luogo di lavoro è percepito come un ambiente esperienziale, dove i dipendenti desiderano poter scegliere e modellare le opportunità in base alle proprie preferenze. Adottando framework come quello della Dott.ssa Ellie Drago-Severson, emerge chiaramente come le motivazioni e i bisogni comunicativi possano variare sensibilmente da individuo a individuo. Per questo motivo, è importante presentare i programmi di mentoring in modi che risuonino con le diverse aspirazioni e priorità dei dipendenti.
Alcuni aspetti fondamentali da considerare sono:
- Evidenziare i benefici pratici: per molti dipendenti, l’attrattiva del mentoring risiede nei risultati tangibili che può offrire. Sottolineare vantaggi immediati, come lo sviluppo di competenze specifiche o l’accelerazione della carriera, è cruciale per suscitare interesse.
- Allinearsi con i valori aziendali: per chi desidera sentirsi maggiormente connesso alla cultura organizzativa, il mentoring dovrebbe essere posizionato come un mezzo per rafforzare l’identità aziendale e contribuire al raggiungimento degli obiettivi strategici.
- Valorizzare lo sviluppo personale e professionale: alcuni individui vedono il mentoring come una leva per il loro progresso a lungo termine. Mettere in evidenza come queste iniziative possano supportare aspirazioni personali e professionali è fondamentale per attrarre il loro interesse.
Adattare la comunicazione alle esigenze e ai desideri specifici dei collaboratori permette alle organizzazioni di creare strategie più mirate e coinvolgenti. Questo approccio non solo incrementa la partecipazione, ma favorisce anche un impegno autentico, estendendo il valore del mentoring a una platea più ampia e contribuendo al successo dell’intera organizzazione.
Valorizzare lo storytelling per ispirare e motivare
Lo storytelling rappresenta uno strumento straordinario per trasformare un semplice annuncio in un invito all’azione capace di coinvolgere e ispirare. Invece di limitarsi a informare i dipendenti dell’esistenza di un programma di mentoring, le organizzazioni possono ricorrere a storie autentiche per evidenziarne l’impatto concreto. Raccontare esperienze di successo di coloro che hanno beneficiato del mentoring contribuisce a rendere visibili i vantaggi dell’iniziativa e a creare un legame emotivo con il pubblico interno.
Questi racconti possono essere condivisi attraverso canali diversi, come newsletter aziendali, video-testimonianze o incontri istituzionali, offrendo esempi concreti di come il mentoring abbia migliorato percorsi di carriera e aperto nuove opportunità. Questo approccio non si limita a informare, ma stimola l’immaginazione dei dipendenti, offrendo loro modelli di successo a cui ambire. È fondamentale focalizzarsi sui risultati tangibili ottenuti grazie al mentoring, evidenziando come abbia contribuito a trasformare aspirazioni in realtà, piuttosto che trattare il programma in modo astratto.
In questo modo, lo storytelling diventa un catalizzatore di ispirazione, capace di stimolare una partecipazione più consapevole e motivata, trasformando il mentoring in un’esperienza desiderabile e significativa per tutta l’organizzazione.
Favorire il coinvolgimento continuo dei leader senior
Il sostegno dei leader senior rappresenta un elemento cruciale per garantire il successo di un programma di mentoring. Tuttavia, il loro ruolo non dovrebbe limitarsi al solo lancio dell’iniziativa. È fondamentale che i leader assumano un impegno duraturo, partecipando attivamente come mentori, condividendo le proprie esperienze personali e mettendo in evidenza i traguardi raggiunti dai partecipanti.
Questo coinvolgimento continuo trasmette un messaggio chiaro e potente sull’importanza attribuita al mentoring a tutti i livelli dell’organizzazione. Inoltre, rafforza la credibilità del programma e stimola una maggiore adesione da parte dei dipendenti, incentivando una partecipazione più diffusa e consapevole. Attraverso l’esempio diretto dei leader, il mentoring può diventare non solo una pratica consolidata, ma un pilastro culturale all’interno dell’azienda.
Ampliare l’accesso e promuovere una cultura inclusiva
In passato, il mentoring era spesso limitato a un ristretto gruppo di collaboratori, come quelli identificati come “ad alto potenziale” o in percorsi di leadership. Tuttavia, per massimizzare l’impatto di queste iniziative, è essenziale garantire che i programmi di mentoring siano accessibili a un pubblico più ampio e diversificato.
Attraverso una comunicazione mirata, l’integrazione di strumenti tecnologici innovativi e il rafforzamento di una cultura aziendale inclusiva, le organizzazioni possono trasformare il mentoring in una risorsa condivisa, in grado di offrire benefici tangibili a tutti i dipendenti. Questo approccio non solo migliora la partecipazione, ma contribuisce a creare un ambiente di lavoro più coeso e orientato allo sviluppo collettivo. Includendo una platea più ampia, il mentoring può diventare un pilastro fondamentale per promuovere l’engagement e il benessere organizzativo.
Conclusione
Per rendere il mentoring una leva strategica davvero efficace, le organizzazioni devono superare il semplice atto di implementazione, adottando una visione integrata e sistematica. È necessario combinare una comunicazione mirata e personalizzata, il potere dello storytelling e il coinvolgimento attivo dei leader aziendali. Solo attraverso un approccio inclusivo e strategico, il mentoring può trasformarsi in un elemento chiave per coltivare i talenti, favorire il benessere organizzativo e sostenere una crescita duratura e resiliente.
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Classe 1993, è Deputy Industrial Director presso Amorim Cork Italia. Certificato Lean Six Sigma Yellow Belt e Green Belt. Dopo gli studi in Ingegneria, ha conseguito un MBA – Master of Business Administration presso la University of Bologna Business School. Ha inoltre completato Executive Programs in Mergers & Acquisitions presso l’Imperial College Business School di Londra, in Strategic Business Management presso l’University of Cape Town e in Strategic Operations Management presso la Wharton School of the University of Pennsylvania. Nel 2023 ha vinto il Positive Leadership Award, selezionato tra 7.399 candidature provenienti da 18 Paesi su 5 continenti, premio che celebra l’eccellenza nella leadership positiva e nell’innovazione gestionale. Tra i suoi contributi, è autore dell’articolo “La felicità come leva strategica: il potere della Positive Organisation“, pubblicato su Harvard Business Review Italia, in cui analizza come il benessere dei dipendenti possa fungere da catalizzatore per migliorare le performance aziendali, favorendo un ambiente lavorativo positivo e incentivando l’innovazione strategica.
