Rilanciare le PMI campane con il temporary management

Anche il quinto e ultimo appuntamento del road show ideale creato dai due gruppi interregionali dedicati alle PMI di AIDP e ANDAF, in collaborazione con IIM Institute of Management, ha evidenziato come il temporary management sia visto e utilizzato come strumento per acquisire competenze di gestione per sostenerne lo sviluppo e l’uscita dalla crisi pandemica. Per il mondo bancario significa anche un miglior rapporto con il piccolo e medio imprenditore. Se ne è discusso, con la moderazione di Sergio Luciano (Direttore Economy e Investire) nell’ultimo evento a Napoli, in collaborazione con ASSIOA e BCC e il patrocinio morale di Unione Industriali Napoli.

Capacità e competenze stanno sempre più tornando al centro dell’attenzione delle imprese, anche di quelle medio/piccole: una recente analisi di McKinsey evidenzia come l’importanza della costruzione di nuove capacità per una crescita sostenibile nel lungo termine sia passata dal 59% pre-COVID, all’attuale 78%.

E le competenze, e soprattutto il loro rafforzamento nelle PMI, sono state il fulcro del convegno napoletano sulla relazione triangolare tra imprenditoria, banche e temporary management (di seguito TM).

Maurizio Quarta (Temporary Management & Capital Advisors) ha indicato “le competenze manageriali come baricentro del triangolo, specie alla luce del temuto default di molte PMI e del relativo impatto sistemico sulle banche e sul loro portafoglio. Il TM è strumento ottimale per portare rapidamente nelle PMI competenze di alto livello, immediatamente operative, e capaci di operare in contesti straordinari. Strumento che, nella sua accezione part time/fractional è accessibile anche a realtà molto piccole (<5 milioni), quali molte aziende campane. In questo modo, è anche possibile operare con team di temporary manager e veri e propri CdA virtuali, come già nei mercati stranieri”.

Esistno però ancora un disallineamento qualitativo tra le competenze necessarie per lavorare con le PMI e quelle di molti manager cresciuti in da grandi gruppi internazionali e un disallineamento ideologico tra chi parla di ricollocamento di dirigenti in mobilità e di status dirigenziale e imprese, specie PMI, che hanno bisogno di flessibilità e di operare più che mai a costi variabili.

Il mondo imprenditoriale ripone molte aspettative nel TM.

Secondo Andrea Ricciardiello (Gruppo Giovani Unione Industriali) “Di COMPETENZE non si è mai parlato tanto come in questi ultimi anni. I giorni che stiamo vivendo sono e possono essere una grande occasione per ripensare le nostre organizzazioni … abbiamo dovuto affrontare e stiamo affrontando una serie di sfide complesse quali impostare delle procedure che ci consentissero di avere dei tempi immediati di reazione, processi di digitalizzazione, sviluppare tecniche avanzate di engagement. Abbiamo quindi dovuto impostare subito dei piani per la gestione della crisi e impostare subito strategie per la ripartenza”.

“E quindi si avverte la necessità di accompagnare le PMI verso percorsi che portino: ad una efficace gestione del capitale umano aziendale, all’introduzione ed alla analisi delle performance aziendali, all’individuazione di strategie di internazionalizzazione (ove possibile), allo sviluppo di nuovi business.

Di contro abbiamo sicuramente un problema di costi e da questo punto di vista la bancabilità del temporary management può essere un importante elemento a supporto. In questo percorso in costruzione, potrebbe essere auspicabile anche un intervento del pubblico che possa andare a co-finanziare questa esigenza”.

Le banche, tirate in causa, non si tirano indietro.

Secondo Amedeo Manzo (BCC Napoli) “il particolare momento richiede uno sforzo straordinario da parte del mondo bancario in termini di ascolto dei territori. Non si può continuare ad essere prigionieri degli algoritmi, tralasciando la centralità dell’uomo. La digitalizzazione, efficienza e l’umanità non sono frutti di alberi diversi. La massimizzazione del profitto come concetto assoluto non è una strada percorribile nel terzo millennio. Occorre valorizzare il bene comune perché solo attraverso il coltivare gli interessi di tutti si raggiungono i propri obiettivi”. E invita: “e banche e le imprese pratichino percorsi verso l’applicazione di democrazia di opportunità: il credito come strumento di economia inclusiva e di sviluppo”.

Suggestiva l’immagine di Marcello Martinez (Ordinario di Organizzazione aziendale Dipartimenti di Economia, Università della Campania Luigi Vanvitelli): “Il  ruolo del temporary mi ricorda quello di un Indiana Jones, di un esploratore, di una guida, che non “vende” modelli organizzativi alla moda e on the shelves, ma invece dall’interno innesca alcune dinamiche tecnico relazionali che, proprio grazie al suo essere Temporary, consentono alla Piramide (aziendale) di evolvere velocemente, ma senza pericolosi “cedimenti strutturali”.

I due casi presentati hanno posto l’accento su alcune specifiche aree in cui il TM può supportare con successo una PMI.

Nel caso Moods Energy (Amedeo Caioni), azienda che si occupa di efficientamento energetico, il progetto temporay guidato da Cristiano D’Anna si è concentrato su un’operazione di basket loan (operazione di finanza straordinaria) che ha permesso all’azienda di sostenere gli investimenti nel settore energetico in alternativa a più tradizionali operazioni di finanza ordinaria.

Il Gruppo Tecno (Giovanni Lombardi), che opera nel risparmio energetico e nella sostenibilità ambientale, grazie ad una forte spinta del Presidente ha avviato un processo di Trasformazione e Maturità Digitale. Il Chief Digital Officer temporary, Raffaele Belli, ideatore del Metodo omonimo, ha definito la Strategia di Trasformazione Digitale per poi iniziare un percorso di affiancamento strategico e formazione della durata di due anni con l’obiettivo di lanciare nuovi prodotti e servizi e costruire un Digital Team interno di circa 20 talenti sempre in forte espansione.

In entrambi i casi, elemento vincente è stata l’interazione virtuosa e positiva tra temporary manager e imprenditore su cui si è soffermata Laura Torretta (AIDP Gruppo Interregionale HR PMI), evidenziando che “nel family business le relazioni personali e professionali sono spesso sovrapposte ai vari livelli, ci sono relazioni parentali ma anche frequentazioni amicali al di fuori del lavoro nella comunità territoriale dove ha sede l’azienda. Le organizzazioni sono sistemi e evolvono in modo sostenibile se rispettano alcuni ordini: inclusione di tutti, rispetto delle radici e delle tradizioni, equilibrio negli scambi transazionali

E sul disallineamento qualitativo osserva: “E’ importante lo sviluppo di coaching skills da parte di manager usciti da grandi aziende per far crescere la relazione in questi nuovi contesti: accendere la chimica positiva con leadership positiva, più NOI e più capacità di essere al servizio della mission condividendo i propositi della proprietà”.

Infine, dal gruppo interregionale che co-pilota e che ha lavorato in sincronia con l’omologo gruppo di ANDAF, osserva “occorre ‘essere e fare sistema’ tra associazioni per creare e diffondere percorsi di sviluppo di consapevolezza, formazione e trasformazione, per agevolare innesti generazionali e manageriali, per creare conoscenza su forme più flessibili e sostenibili come il temporary manager e il fractional management”. Senza dimenticare, come anche i dati 4.Manager evidenziano, che “anello debole della catena evolutiva, spesso assente, è l’HR manager”.

Per approfondimenti www.temporary-management.com