Quando il denaro non è tutto (Seconda parte)
Sono 4 i profondi bisogni psicologici che accomunano gli esseri umani: di autonomia e competenza, di relazione e scopo.
Quando questi bisogni sono soddisfatti, siamo motivati, produttivi e felici. Quando sono ostacolati, la nostra motivazione, produttività e felicità crollano.
La motivazione interiore implica agire con piena volontà e capacità di scelta, mentre la motivazione esterna implica agire sotto pressione e per rispondere a richieste altrui, che provengono da forze percepite come esterne al sé.
Se la nostra convinzione di partenza come imprenditori e manager è che se le persone avessero la libertà lavorerebbero il meno possibile, allora controllarli può essere un sistema per tenerli all’erta. Gli strumenti principali rimangono leve di motivazione esterna. Ciò rende il sistema di management poco in sintonia con i lavori creativi e non routinari su cui si basa oggi gran parte dell’economia mondiale.
Il management “comando e controllo” si basa sulla convinzione che le persone abbiano bisogno di essere dirette, perché senza una guida sicura e decisa vagherebbero a vuoto.
Ma è veramente questa la nostra natura fondamentale?
Noi per primi a capo di un’impresa vogliamo essere responsabili e avere il controllo del nostro lavoro, del nostro tempo, della tecnica ed essere parte di un progetto e di un team.
Lavorare con soddisfazione comporta qualcosa in più che rispondere semplicemente alle richieste di chi esercita il controllo.
Alcuni scienziati hanno studiato la motivazione, con esperimenti in laboratorio e ricerche che abbracciano ogni campo: economia, educazione, medicina, sport, attività fisica, produttività personale, ambiente, relazioni e salute fisica e mentale.
Hanno prodotto centinaia di ricerche, la maggior parte delle quali giunge alla stessa conclusione:
la Motivazione interiore funziona come leva effettiva molto di più della motivazione esterna.
La psicologa Carol Dweck docente della Stanford University sostiene che gli obiettivi di una persona quando studia o lavora sono di due tipi: «obiettivi di prestazione» oppure «obiettivi di apprendimento».
Prendere ottimo in francese è un obiettivo di prestazione. Essere in grado di parlare in francese è un obiettivo di apprendimento.
La motivazione interiore si basa su obiettivi di apprendimento.
Le ricompense inaspettate funzionano meglio
Se la ricompensa invece viene data in modo inaspettato a qualcuno, dopo che ha portato raggiunto un traguardo significativo, è meno probabile che comprometta la motivazione intrinseca.
La miglior soluzione consiste nell’articolare la retribuzione variabile ad un mix di parametri quantitativi: come i volumi di vendita, ricavi-margine per il prossimo trimestre, semestre, per l’anno in corso… e parametri qualitativi: il livello di soddisfazione tra i clienti, le idee per nuovi prodotti, le valutazioni del lavoro in team con i colleghi.
I ricercatori della Cornell University hanno condotto ricerche su 320 PMI, metà delle quali concedeva autonomia ai dipendenti, mentre l’altra metà si basava su un approccio di comando e controllo.
Le aziende che permettevano autonomia avevano un tasso di crescita quattro volte maggiore rispetto a quelle orientate al controllo e un terzo di turnover del personale più qualificato.
Un‘azienda dove lavorare è stimolante è quella in cui i collaboratori hanno autonomia, opportunità di sviluppare padronanza di ciò che fanno, e le loro attività sono collegate a uno scopo più grande. Se tutti questi elementi sono già in essere, la migliore forma di management è comunicare significato e priorità, e lasciare poi libero spazio alla persona di realizzare il risultato.
Se il nostro nuovo modo di essere leader ci portasse a resistere alla tentazione di tenere sotto controllo le persone? E fare il possibile perché si risvegli il loro profondo senso di autonomia?
La frase su cui riflettere
“Forma così bene i tuoi collaboratori che possano lavorare ovunque. Ma trattali così bene che vogliano restare”, Richard Branson-VIRGIN.
