Nel Change Management ad alto impatto la formula vincente per il passaggio intergenerazionale nelle PMI: dalla psicologia applicata all’ingegnerizzazione digitale dei processi

Oggi in Italia le aziende familiari rappresentano oltre l’85% del tessuto economico Made in Italy: un patrimonio di know-how e tradizione imprenditoriale fortemente identitario per il nostro Paese, con una crescita a doppia cifra, che va salvaguardato dalle mire di acquisizione delle grandi multinazionali estere e dei predatori del mondo della finanza. Tuttavia, per la sopravvivenza del proprio business una PMI su cinque dovrà presto affrontare il passaggio di consegne familiare, sullo sfondo di uno scenario con numeri poco incoraggianti. Secondo i dati dell’Interreg Europe Success Road, Infatti, solo il 30% delle aziende familiari arriva al secondo passaggio generazionale e il 10% al terzo.

“Per evitare l’effetto Kamikaze, ovvero che l’azienda nasca e muoia con la stessa persona a capo, è fondamentale che un imprenditore, una volta raggiunta la sua completa maturità, faccia un passo indietro, lasciando spazio ai successori per trasferire a loro tutte le dinamiche e i processi, andando oltre la logica del ‘si è sempre fatto così’  per ridisegnare processi e reti di relazioni”, spiega Paolo Borghetti, Business & Digital Mentor fondatore e Ad di Future Age, società di Change Management e ’innovazione ad alto impatto che ha affiancato con successo oltre 300 PMI italiane nel processo di evoluzione da impresa accentrata-artigianale a impresa digitale.

La “carica” dei leader over 70 in Italia

I più recenti dati dell’Osservatorio AUB sulle aziende familiari dell’Osservatorio Bocconi riferiti ai primi 1.000 gruppi italiani sono caratterizzati dalla presenza di leader familiari nel 60,8% dei casi, con una presenza molto elevata di consiglieri over 70, che si attesta al 29%. Sono dati importanti, che confermano che in Italia la percentuale di leader familiari over 70 è maggiore anche rispetto a Francia (10%)  e Germania (19%), mentre i leader under 50 nel nostro Paese sono ancora pochi: solo il 33% rispetto al 37% della Francia e al 39% della Germania.

Non sempre l’avvicendamento con i figli è la formula vincente

L’avvicendamento inter generazionale è un processo complesso, che richiede attenta pianificazione e un vero cambio di paradigma. Non sempre, però, il passaggio di testimone può avvenire in favore delle nuove generazioni. come spiega il Business Mentor: “Fare l’imprenditore è una vocazione, non un diritto nobiliare, e quando ai figli manca la fame e il talento imprenditoriale dei padri, il Dna di valori dell’azienda rischia di perdersi. Per questo diventa cruciale l’assessment dei figli, che dovrebbero essere affiancati sul campo da manager con esperienza trentennale, soprattutto se in azienda c’è un uomo solo al comando, magari il suo fondatore ultra settantenne, che ancora detiene il potere assoluto”.

L’importanza cruciale del Digital Mentoring per i giovani manager

Per essere davvero efficace e sostenibile il passaggio inter generazionale dovrebbe conciliare la continuità con il know-how ed i valori dell’azienda e l’innovazione di ruoli e processi, coinvolgendo progressivamente i giovani talenti per formarli, valutarne il potenziale e, se possibile, forgiarli in nuovi manager. Per fare questo è necessario sviluppare un programma di Digital Mentoring nel corso del quale i Digital Mentor di Future Age – manager internazionali con esperienza trentennale che abbinano sia competenze tecniche che umanistiche (neuroscienza, intelligenza emotiva, gestione del conflitto, scienze comportamentali) – affiancano la nuova generazione.

Gli obiettivi del programma di Digital Mentoring sono trasferire alle nuove generazioni il modello imprenditoriale manageriale-digitale per l’evoluzione dell’azienda familiare. Ma non solo: ai giovani manager viene trasmessa sia una formazione accademica che una formazione pratica sul campo per metterli in grado di affrontare al meglio anche situazioni di stress-test. E infine, viene loro offerta l’opportunità di confrontarsi con Manager dalle esperienze trentennali all’interno di aziende multinazionali (i Digital Mentor) per apprendere i segreti del loro successo.

Dalla psicologia alla razionalizzazione dei processi

L’interazione fra vecchie e nuove generazioni deve essere funzionale al trasferimento di competenze, network di relazioni, esperienze, con un focus orientato alla “ri-energizzazione” e alla crescita dell’azienda familiare. Ma come dovrebbe avvenire il percorso di Change Management per il passaggio inter generazionale?

Il Digital Mentor riassume in una Top 3 le linee guida per il Change Management : persone , processi, tecnologia.

1. La psicologia e le scienze comportamentali

Tutti i cambiamenti per essere evolutivi devono partire dalla mente e dalla motivazione delle persone. La psicologia applicata al mondo del lavoro aiuta le persone a risolvere i conflitti, sciogliere equilibri interni antidemocratici e uscire senza timore dalle zone di confort. Ecco perché individuare un funzionigramma che rappresenti con chiarezza le relazioni tra le unità organizzative ed i processi interfunzionali è fondamentale. Sarà inoltre un prezioso strumento per identificare i responsabili di funzione (o manager) che gestiscono i diversi processi sotto la supervisione del board.

2. Mappare i processi per razionalizzarli:

IL49% delle aziende familiari ha sperimentato conflitti interni dovuti a differenze nello stile di gestione e di leadership, ma anche nel riconoscimento del perimetro dei diversi ruoli e responsabilità.

Mappare i processi per ripensarli, ridisegnarli, e reingegnerizzarli, sfruttando i moduli di automazione e controllo che le tecnologie garantiscono. Prima di implementare qualsiasi software è necessario avere svolto un’attività embrionale di Process mapping digitale atta a identificare, quantificare ed eliminare gli sprechi che si annidano nei processi. Successivamente le tecnologie a supporto saranno a loro volta contraddistinte da una User experience omogenea e integrata a prescindere dal dispositivo utilizzato: questo consentirà, da una parte, di snellire le operazioni riducendo passaggi manuali (e quindi errori), assicurando al tempo stesso un maggior controllo ed efficienza sull’intera organizzazione.

3. Implementare le soluzioni tecnologiche:

La svolta digitale è completa e si parla di maturità digitale di un’impresa quando oltre al cambiamento culturale l’organizzazione possiede i principali sistemi; i software ERP; i software documentali; i software MES; l’Internet of Things (IoT); la Business Intelligence; il cloud; la cybersecurity.