Migliorare la qualità dei suggerimenti in azienda: strategie per una comunicazione orientata al valore

Nel contesto aziendale attuale, una delle principali sfide per i leader è stimolare una comunicazione autentica e trasparente, che permetta ai dipendenti di esprimere apertamente le proprie opinioni su ciò che accade realmente all’interno delle loro organizzazioni.

David A. Hofmann (University of North Carolina at Chapel Hill) e John J. Sumanth (Wake Forest University School of Business) osservano come molte aziende trovino complesso creare un ambiente sicuro, in cui i collaboratori possano condividere opinioni senza temere ripercussioni potenzialmente dannose per la loro carriera o il loro status sociale.

Questo fenomeno, noto come “silenzio organizzativo”, rappresenta un ostacolo significativo all’innovazione, limitando il pieno potenziale di crescita dell’organizzazione. Al contrario, numerose ricerche indicano che una comunicazione aperta e di qualità genera benefici tangibili: un maggiore engagement, un incremento della soddisfazione lavorativa, un miglioramento della sicurezza sul lavoro e, non ultimo, una performance finanziaria più solida e sostenibile.

Tuttavia, promuovere una cultura del “parlare liberamente” non basta per ottenere un feedback di reale valore. Affinché i contributi dei dipendenti siano di valore, devono essere ben informati, ponderati e allineati agli obiettivi strategici dell’organizzazione. I leader capaci di promuovere una comunicazione di qualità adottano un approccio basato sull’ascolto attivo e sulla costruzione di un clima di fiducia reciproca, evitando la presunzione di possedere sempre tutte le risposte.

Come suggeriscono Hofmann e Sumanth, creare un ambiente che favorisca un confronto costruttivo richiede un delicato equilibrio tra accessibilità e orientamento ai risultati, evitando sia l’eccessiva permissività sia un controllo troppo rigido.

Di seguito, sei strategie pratiche che i leader possono adottare per migliorare la qualità dei suggerimenti dei dipendenti, trasformando la comunicazione aziendale in uno strumento potente di crescita e innovazione.

1. Limitare il supporto per incentivare contributi di valore

Uno degli errori più comuni è quello di adottare un atteggiamento eccessivamente accondiscendente, che rischia di trasmettere ai dipendenti l’idea che tutte le opinioni abbiano lo stesso peso. Al contrario, è consigliabile chiarire che l’organizzazione valorizza maggiormente contributi ponderati e basati su informazioni concrete.

Un metodo efficace per perseguire questo obiettivo è introdurre campagne mirate e a tempo limitato, focalizzate su obiettivi specifici. In queste campagne, i dipendenti sono invitati a proporre soluzioni per affrontare sfide strategiche ben definite, tenendo conto di vincoli e potenziali ostacoli.

Ad esempio, un’azienda potrebbe avviare una campagna per incentivare i clienti a utilizzare il sito web aziendale anziché il numero verde. In questo caso, il leader presenta chiaramente il problema e i parametri chiave, offrendo ai collaboratori una visione più completa delle sfide aziendali. Questo approccio non solo aiuta i dipendenti a contestualizzare meglio il problema, ma stimola idee ben calibrate e in linea con le reali esigenze dell’organizzazione, promuovendo un dialogo più focalizzato e strategico.

2. Sostenere l’accessibilità, ma esigere responsabilità

Non tutti i dipendenti si sentono a proprio agio nell’esprimere apertamente le proprie opinioni durante le riunioni di gruppo. In questi casi, i leader possono favorire una comunicazione più autentica attraverso incontri individuali, come visite agli uffici, momenti di confronto nei reparti produttivi o check-in regolari programmati.

Questi momenti riservati offrono ai collaboratori un contesto confidenziale per condividere i propri punti di vista, facilitando un dialogo più sincero e costruttivo.

Per ottenere suggerimenti realmente utili, è cruciale stabilire aspettative chiare e standard elevati riguardo alla qualità dei contributi. Un approccio efficace consiste nell’aprire ogni incontro con un’agenda ben definita e un obiettivo specifico, come: “Abbiamo 60 minuti per approfondire l’argomento X e analizzare la sfida Y.” Questo aiuta i partecipanti a focalizzarsi e a portare il loro massimo contributo.

Stabilire un clima di responsabilità contribuisce significativamente a innalzare il livello delle conversazioni e delle proposte, rendendo gli incontri non solo più produttivi, ma anche più orientati ai risultati.

3. Promuovere una visione d’insieme

Molti dipendenti tendono a valutare una policy o un processo esclusivamente dalla prospettiva del proprio ruolo, senza considerare le ripercussioni su altri dipartimenti o sull’intera organizzazione.

Per ottenere suggerimenti più efficaci, è fondamentale aumentare la consapevolezza dei collaboratori riguardo al contesto generale. Un metodo utile per raggiungere questo obiettivo è promuovere incontri interfunzionali che coinvolgano diversi stakeholder, offrendo così ai dipendenti una visione più ampia delle problematiche aziendali.

Ad esempio, un dipendente frustrato da una specifica policy potrebbe essere invitato a confrontarsi con il team che l’ha sviluppata, acquisendo una comprensione più chiara della logica dietro le decisioni e delle eventuali soluzioni già testate. Questo approccio non solo favorisce una comprensione più profonda delle questioni, ma consente anche al dipendente di proporre soluzioni più pratiche e allineate agli obiettivi strategici dell’azienda.

4. Creare una rete di “ambasciatori del feedback” per raccogliere opinioni mirate

In un’organizzazione complessa, raccogliere una gamma diversificata di idee può essere sfidante. Per facilitare questo processo, è utile individuare collaboratori fidati che agiscano come “ambasciatori del feedback”, incaricati di raccogliere e filtrare i contributi dei loro colleghi.

Questi ambasciatori fungono da punti di riferimento, aggregando le proposte più rilevanti e presentandole al leader in forma anonima, laddove necessario.

Questo meccanismo consente di ottenere un feedback più autentico, riducendo le reticenze dei dipendenti nell’esprimere critiche o suggerimenti. Inoltre, aumenta la probabilità che le idee condivise siano concretamente utili e rilevanti per l’organizzazione.

5. Adottare la brainwriting per una raccolta di idee più equa

In contesti aziendali complessi, il brainstorming tradizionale può risultare limitante quando si cerca di raccogliere un ampio spettro di idee valide. Adam Grant (Wharton School of the University of Pennsylvania), psicologo e autore di best-seller, propone la brainwriting come alternativa per superare le limitazioni tipiche delle sessioni di brainstorming, dove spesso le idee dei membri più assertivi o di maggiore autorità tendono a prevalere, riducendo la diversità di pensiero e favorendo il fenomeno del “groupthink”.

La brainwriting si basa su un processo in tre fasi per raccogliere idee in modo più equo e produttivo, consentendo di far emergere una gamma più ampia di soluzioni creative:

1. Invitare il team a inviare idee per iscritto. Invece di chiedere al gruppo di esprimersi verbalmente, ogni membro è invitato a formulare idee per iscritto, senza la pressione di parlare davanti agli altri. Questo metodo offre spazio anche a coloro che sono meno estroversi o che potrebbero sentirsi intimiditi, aumentando il numero di idee e la varietà delle prospettive.
2. Distribuire le idee in forma anonima. Presentare le idee senza attribuirle a un autore permette al team di valutarle per il loro merito intrinseco, senza essere influenzati dalla gerarchia o dalla personalità di chi le ha proposte. Grant sottolinea che questo approccio preserva l’indipendenza di giudizio e riduce i pregiudizi inconsci.
3. Scegliere collettivamente le idee migliori. Dopo che i membri del team hanno avuto l’opportunità di valutare le idee in privato, si riuniscono per discutere e selezionare quelle più promettenti. Questo momento di confronto collettivo consente di elaborare ulteriormente le proposte selezionate, migliorando e affinando le idee prima di passare alla fase di attuazione.

In molti contesti, potrebbe essere vantaggioso considerare la combinazione di entrambe le tecniche: mentre la brainwriting garantisce un ambiente più inclusivo e meno influenzato dalle gerarchie, il brainstorming permette ai dipendenti di esporsi e sviluppare sicurezza nelle proprie idee. Un approccio integrato potrebbe quindi rappresentare una soluzione ideale, unendo la riflessione strutturata della brainwriting con il coinvolgimento diretto e la responsabilizzazione che derivano dal brainstorming.

Un esempio concreto dell’efficacia della brainwriting proviene da Dow Chemical, che ha chiesto ai dipendenti di proporre soluzioni scritte per ridurre gli sprechi o risparmiare energia con un costo di implementazione inferiore ai 200.000 dollari. L’iniziativa ha generato 575 idee adottabili, permettendo un risparmio annuo di 110 milioni di dollari. Integrando la brainwriting con il brainstorming, le organizzazioni possono massimizzare il contributo dei dipendenti, valorizzando sia l’ampiezza delle idee che la crescita personale e la fiducia derivante dal contributo diretto.

6. Restituire un feedback costruttivo e chiudere il cerchio

Uno degli aspetti più frequentemente trascurati è il cosiddetto “closing the loop”: fornire ai dipendenti un riscontro chiaro su come il loro feedback sia stato utilizzato, su quali proposte siano state implementate o respinte e sulle motivazioni dietro tali decisioni. Questa pratica non solo riconosce formalmente il contributo dei collaboratori, ma dimostra anche il valore attribuito al loro impegno.

Restituire un feedback costruttivo rende i dipendenti più consapevoli del loro contributo, motivandoli a partecipare attivamente al processo decisionale. Un riscontro trasparente rafforza il senso di appartenenza e crea un ciclo virtuoso che favorisce un clima di fiducia e apertura all’interno dell’organizzazione.

Conclusione: la qualità della voce come motore dell’innovazione organizzativa

Promuovere una comunicazione aperta e di qualità all’interno di un’organizzazione richiede un delicato equilibrio tra accessibilità e responsabilità, supporto e rigore.

Non è sufficiente aumentare la frequenza con cui i dipendenti si esprimono; ciò che realmente conta è il valore e l’utilità dei contributi ricevuti. Un leader efficace non si limita a incoraggiare i collaboratori a condividere le proprie idee, ma orienta la conversazione verso soluzioni concrete e ponderate.

Costruire un ambiente in cui i suggerimenti dei dipendenti possano prosperare implica l’adozione di pratiche che filtrino e indirizzino i contributi verso una prospettiva strategica, trasformando la comunicazione in un vero motore di crescita e innovazione.

Il successo futuro delle organizzazioni si basa sulla capacità dei leader di ascoltare in modo attento e responsabile, convertendo la voce dei dipendenti in un vantaggio competitivo solido e sostenibile.

Dennis Tonon

Classe 1993, è Deputy Industrial Director presso Amorim Cork Italia. Certificato Lean Six Sigma Yellow Belt e Green Belt. Dopo gli studi in Ingegneria, ha conseguito un MBA – Master of Business Administration presso la University of Bologna Business School. Ha inoltre completato Executive Programs in Mergers & Acquisitions presso l’Imperial College Business School di Londra e in Strategic Business Management presso l’University of Cape Town. Nel 2023 ha vinto il Positive Leadership Award, selezionato tra 7.399 candidature provenienti da 18 Paesi su 5 continenti, premio che celebra l’eccellenza nella leadership positiva e nell’innovazione gestionale. Tra i suoi contributi, è autore dell’articolo “La felicità come leva strategica: il potere della Positive Organisation“, pubblicato su Harvard Business Review Italia, in cui analizza come il benessere dei dipendenti possa fungere da catalizzatore per migliorare le performance aziendali, favorendo un ambiente lavorativo positivo e incentivando l’innovazione strategica.