Le organizzazioni del futuro tra valori condivisi, flessibilità e performance: tre modelli possibili secondo Futureberry

Negli ultimi anni, le innumerevoli sfide che il mondo del lavoro si è trovato ad affrontare (la trasformazione digitale, la diffusione dell’intelligenza artificiale, gli effetti della pandemia sono solo alcuni esempi) hanno fortemente messo in discussione le modalità in cui le persone interagiscono in azienda, nonché gli assetti stessi delle organizzazioni.

Tra tutte, le tematiche sociali hanno acquisito un peso non più trascurabile e la ricerca di maggiore flessibilità è diventata sempre più diffusa. Cresce anche l’attenzione verso il benessere degli individui e il raggiungimento di un sano equilibrio tra la vita privata e professionale. Stando ai dati, infelicità e malessere sono oggi fattori determinanti che spingono a cambiare lavoro per un’inversione di rotta. Infatti, secondo l’edizione 2024 del report State of the Global Workplace di Gallup presentata proprio in questi giorni, il 25% dei lavoratori italiani prova tristezza ogni giorno, il che posiziona l’Italia sul terzo gradino del podio nella classifica della tristezza (dopo Cipro e Regno Unito). Quasi la metà di tutti i dipendenti (46%) afferma di essere stressato e il 41% sta attivamente cercando un altro lavoro. Quale futuro immaginare, dunque, per le organizzazioni e per i lavoratori negli anni a venire in questi tempi di continua trasformazione e cambiamento di prospettiva?

Una possibile risposta arriva dagli esperti di Futureberry, società di consulenza che supporta le aziende nei loro percorsi di trasformazione, innovazione e cambiamento organizzativo, che hanno individuato tre possibili scenari paralleli, e non alternativi, in grado di ridefinire le strutture e i modelli aziendali nel prossimo futuro.

• Organizzazione carismatica. Si tratta di un’organizzazione in cui gli obiettivi, i valori e l’impatto positivo che si intende generare costituiscono il trait d’union tra le persone che vi lavorano, che sono motivate da ideali, pratiche e visioni condivise. In questo contesto, tutti sono chiamati a fare la propria parte. Gli spazi di lavoro sono pensati per favorire relazioni e momenti di scambio. Il fine comune è creare valore economico massimizzando gli effetti positivi per la comunità e il pianeta. La grande sfida per il reparto HR è far sì che la promessa di valore sia mantenuta: per questo si pone grande attenzione alla coerenza tra la realtà interna ed esterna e si predilige una comunicazione orizzontale per raccogliere idee e spunti preziosi dai dipendenti.
• Organizzazione rizomatica. In questo tipo di assetto, la struttura gerarchica passa in secondo piano e si trasforma in una rete di professionisti ampia e diffusa, con team di lavoro che si compongono ogni volta in modo diverso a seconda delle esigenze e delle competenze necessarie. Tra un’organizzazione rizomatica e le persone che vi gravitano intorno si instaura così una relazione di continua scelta rispetto a progetti specifici. Questa modalità di lavoro motiva i collaboratori a scegliere le sfide più interessanti con cui misurarsi. Il compito fondamentale degli HR qui è selezionare i talenti più qualificati e adatti ai singoli progetti, offrendo anche proposte di formazione lungimiranti e coltivando i rapporti in un network internazionale e multidisciplinare.
• Organizzazione agonistica. Questa categoria comprende le organizzazioni che valutano sopra ogni cosa performance e ambizione, cercando i talenti anche nelle funzioni più operative e nelle linee produttive. Tra i pilastri del modello agonistico spicca l’inclusione di lavoratori caratterizzati da una forte motivazione a migliorare la propria traiettoria di crescita, indipendentemente dai percorsi di vita e formazione. La struttura è gerarchica ed efficiente al fine di garantire un’operatività fluida e il riconoscimento delle performance. L’ascesa professionale dei singoli diventa una forte spinta interna anche per la crescita dell’intera organizzazione. Per favorire tali processi, le risorse umane devono saper ottimizzare l’analisi dei dati per valutare i talenti interni già a partire dalle funzioni operative, comprenderne il potenziale e valorizzarlo attraverso percorsi ad hoc.

“Le dirompenti svolte tecnologiche, sociali e culturali degli ultimi anni continueranno a modellare inevitabilmente il mondo del lavoro e le aspettative delle persone che lo popolano, stimolando la creazione di nuovi approcci alla collaborazione e nuove interpretazioni degli assetti aziendali”, commenta Dino Torrisi, CEO di Futureberry. “L’applicazione di un modello organizzativo innovativo sarà una sfida per molte realtà e rifletterà i valori, le percezioni e gli obiettivi delle persone che ne fanno parte: un’opportunità da cogliere con la giusta consapevolezza e preparazione”.