La sfida del passaggio generazionale nelle PMI (2^ parte)
Chi è a capo dell’impresa dovrebbe guardare il passaggio generazionale con due lenti:
- la prima, le prospettive di crescita e il valore che può essere generato
- poi, chiedersi: lo assumerei per quel ruolo se non fosse di famiglia?
Come hanno fatto le grandi imprese di famiglia?
L’esperienza DuPont
L’Azienda fu fondata da Irénée DuPont, imprenditore francese che emigrò negli Stati Uniti nel 1799 e creò tre anni dopo la società con il suo nome, come fabbrica di polvere da sparo. Con la guerra d’indipendenza e la successiva guerra civile americana prosperò rapidamente. All’inizio del XX secolo diversificò la propria produzione nel settore chimico e nel settore auto.
Gli eredi di famiglia, solo i maschi, entravano in azienda al livello più basso delle singole funzioni aziendali: contabilità,-produzione,-progettazione…
Per decidere quando promuoverli a livello superiore subentrava un comitato di esperti esterni che li valutava. Se il giovane era il migliore del suo reparto o del settore veniva promosso, altrimenti no.
Se volessi ispirarti alla DuPont, la domanda che il senior dovrebbe porsi è:
“Nel cercare sul mercato del lavoro il direttore di produzione, il direttore commerciale, il direttore generale… assumerei li mio famigliare per quel ruolo? Si o no?
Il grande esperto di management Peter Drucker sostiene:
“I capi azienda fondatori sopravvalutano spesso il sogno di business e sottovalutano le competenze delle persone e del proprio team. Pensano: Chi ci crede, lo può realizzare.
Ma non è assolutamente vero. Crederci, di per sé, non basta a ottenere alcunché. Ci vuole ben altro.
Saranno le capacità di leadership e di attuazione a determinare la realizzabilità del sogno, cioè del business. Un bel sogno nelle mani di un team scadente diventa un incubo.”
La seconda domanda fondamentale quindi è: come posso sostenere lo sviluppo professionale e di leadership di chi prenderà il mio posto?
Valutazione difficile verso una persona di famiglia?
Ci sono validi professionisti per questo.
- Professionisti esterni Gli haed hunter, esperti di selezione del personale di alto profilo che sono in grado di rendere oggettiva la valutazione delle competenze e delle esperienze maturate da una persona e il suo potenziale. E possono dare supporto nel colmare il gap eventuale per il ruolo futuro, con percorsi di business e performance coaching su misura.
- Temporary manager come coach on the job. È possibile inserire temporary manager esperti, in grado di accompagnare per un certo periodo il giovane imprenditore alla piena padronanza del ruolo.
Nelle grandi aziende l’imprenditore o l’Amministratore Delegato è spesso affiancato da consulenti esperti, che possono apportare un confronto critico sulle strategie d’impresa e sulla gestione.
Alcune PMI stanno inserendo Temporary Manager che dirigono per un certo periodo le aree strategiche dell’azienda. Manager esterni come Advisor e Coach, trainer on the job, allenatori della giovane generazione di leader, in grado di rendere più veloci i tempi di crescita di manager, sperimentare nuovi metodi di gestione, orientare il cambiamento, diventare un’azienda più attraente sul mercato del lavoro.
La frase su cui riflettere:
“Cambiare non significa di per sé migliorare. Ma per migliorare bisogna cambiare” Winston Churchill
(segue)
