--- title: "Il paradosso dei CEO italiani: fiducia nell’economia ma scettici sulla propria crescita. La ricetta è la Reinvenzione" url: https://giornaledellepmi.it/il-paradosso-dei-ceo-italiani-fiducia-nelleconomia-ma-scettici-sulla-propria-crescita-la-ricetta-e-la-reinvenzione/ author: "Redazione" published: 2026-06-26T07:05:48+02:00 modified: 2026-06-25T19:49:05+02:00 publisher: "Il Giornale delle PMI" language: it sections: ["INFOIMPRESA"] --- # Il paradosso dei CEO italiani: fiducia nell’economia ma scettici sulla propria crescita. La ricetta è la Reinvenzione *Redazione · 26 Giugno 2026 · Il Giornale delle PMI* ## La roadmap per la Business Model Reinvention In uno scenario sempre più complesso e attraversato da **trasformazioni simultanee**, le imprese italiane affrontano una sfida decisiva: trasformare le aspettative sul **contesto macroeconomico** e sui mercati in una crescita concreta e sostenibile. Se il 62% dei **CEO italiani** prevede una crescita dell’economia globale nel FY26, solo il 35% esprime fiducia nella crescita del fatturato della propria azienda. Questo divario evidenzia un punto chiave: la **competitività futura** non potrà più dipendere da fattori esterni, ma dalla capacità delle imprese di evolvere rapidamente, ripensare i propri modelli operativi e anticipare il cambiamento. ## Un contesto complesso: dalla gestione dei rischi alla trasformazione integrata Le aziende non affrontano più un singolo rischio dominante, ma un insieme articolato di criticità: cambiamento tecnologico, dazi, inflazione, rischi informatici, tensioni geopolitiche e carenza di competenze chiave. ![Grafico a barre: "In quale misura ritiene che la sua azienda sarà esposta alle seguenti minacce nei prossimi 12 mesi?" \[% delle risposte 'Fortemente esposta' ed 'Estremamente esposta'\] Il grafico confronta i dati Globali e quelli dell'Italia. Global: Rischi informatici: 31% Volatilità macroeconomica: 31% Inflazione: 25% Cambiamento tecnologico: 24% Conflitti geopolitici: 23% Minor disponibilità di lavoratori con competenze chiave: 22% Dazi: 20% Cambiamento climatico: 13% Disuguaglianze sociali: 8% Italia: Cambiamento tecnologico: 23% Dazi: 22% Rischi informatici: 22% Inflazione: 20% Minor disponibilità di lavoratori con competenze chiave: 20% Volatilità macroeconomica: 18% Conflitti geopolitici: 13% Cambiamento climatico: 10% Disuguaglianze sociali: 6%](https://www.pwc.com/it/it/assets/images/chart-ceo-survey-transformation1.jpeg) Base: Global=4454, Italia=118 In questo scenario, interventi marginali o iniziative isolate non sono più sufficienti. Diventa necessario un cambio di paradigma: la **Business Model Reinvention**, ovvero il ripensamento radicale del modo in cui le aziende creano, distribuiscono e catturano valore. Significa ripensare i fondamenti dell’azienda: ciò che offre, quali competenze possiede e quale posizione desidera occupare nei propri ecosistemi di riferimento. Sempre più imprese stanno infatti ridefinendo i propri confini di business: - Un’azienda su due è entrata in nuovi settori negli ultimi cinque anni - Il 62% genera almeno il 10% dei ricavi da queste nuove attività In Italia, le **direttrici di crescita** si concentrano su business services, assicurazioni, costruzioni e ingegneria e aerospazio e difesa, mentre a livello globale prevalgono settori ad alta intensità tecnologica. Parallelamente, emerge una revisione delle strategie geografiche e delle supply chain, con crescente attenzione alla sicurezza geopolitica. ![Grafico a barre: "Negli ultimi 5 anni, la sua azienda ha iniziato a competere in settori in cui prima non competeva?" Il grafico confronta i dati Globali e quelli dell'Italia, mettendo a confronto gli anni 2025 e 2026. Global: Sì — 2025: 38% | 2026: 42% No — 2025: 60% | 2026: 57% Italia: Sì — 2025: 44% | 2026: 50% No — 2025: 55% | 2026: 49%](https://www.pwc.com/it/it/assets/images/chart-ceo-survey-transformation8.jpeg) Base: 2026 (Global=4454; Italia=118), 2025 (Global=4701; Italia=122) ## M&A: da leva di crescita ad abilitatore della trasformazione Le **operazioni straordinarie** assumono un ruolo centrale nel processo di reinvenzione: - Oltre metà dei CEO italiani prevede almeno un’acquisizione rilevante nei prossimi tre anni - Il 40% prevede acquisizioni nei prossimi anni in settori diversi da quello attuale Ad oggi, l’M&A è utilizzato prevalentemente per aumentare la quota di mercato o l’efficienza operativa. Tuttavia, il suo potenziale è ancora in parte inespresso, soprattutto come strumento per acquisire competenze e tecnologie. Ripensare l’M&A come leva strategica di capability building rappresenta un passaggio fondamentale per accelerare la trasformazione. ![Grafico a barre: "In che misura ciascuna delle seguenti affermazioni descrive le motivazioni della sua azienda nell'intraprendere queste acquisizioni?" Il grafico confronta i dati Globali e quelli dell'Italia. Global: Aumentare il potere di mercato o la quota di mercato: 58% Accedere a nuovi clienti: 47% Diversificare il portafoglio aziendale: 46% Raggiungere economie di scala: 46% Entrare in nuovi mercati geografici: 41% Accedere a nuove competenze (abilità, talenti, dati): 39% Accedere a tecnologie o proprietà intellettuali: 25% Italia: Aumentare il potere di mercato o la quota di mercato: 57% Accedere a nuovi clienti: 36% Diversificare il portafoglio aziendale: 44% Raggiungere economie di scala: 39% Entrare in nuovi mercati geografici: 36% Accedere a nuove competenze (abilità, talenti, dati): 36% Accedere a tecnologie o proprietà intellettuali: 11%](https://www.pwc.com/it/it/assets/images/chart-ceo-survey-transformation6.jpeg) Altro: Global=3%; Italia=3% Base Q19: Tutti i rispondenti le cui aziende prevedono di effettuare una o più acquisizioni nei prossimi tre anni; Global=1811, Italia=61 ## Innovazione e IA: il divario tra ambizione ed execution L’**intelligenza artificiale** è riconosciuta come uno dei principali driver di trasformazione, capace di ridisegnare processi, modelli di business e customer experience. Nonostante ciò, emerge un forte **disallineamento** tra **consapevolezza** e **capacità di implementazione**: - Solo 1 CEO italiano su 5 dichiara che la propria azienda è in grado di sostenere progetti di innovazione ad alto rischio - Solo il 16% dispone di strutture dedicate (innovation hub, incubatori, corporate venturing) - Solo il 7% ha adottato in modo significativo pratiche di innovazione Le principali barriere riguardano la mancanza di una cultura organizzativa favorevole all’adozione dell’IA, difficoltà nell’attrazione dei talenti, assenza di roadmap chiare e limiti nella governance per la gestione del rischio. Ne deriva un **impatto diretto sulle performance**: emergono criticità nell’utilizzo dei dati, nella comprensione dell’innovazione nel proprio settore e nella gestione della forza lavoro, oltre a livelli di cybersicurezza non adeguati. ![Grafico a barre in pila: "In che misura è d'accordo o in disaccordo con le seguenti affermazioni relative all'uso dell'IA nella sua azienda?" Il grafico confronta i dati dell'Italia e quelli Globali. Le risposte si dividono in tre categorie: "In disaccordo", "Né d'accordo né in disaccordo" e "D'accordo". Italia: Il nostro strumento di IA più utilizzato ha accesso a tutti i nostri documenti e dati — In disaccordo: 63% | Né d'accordo né in disaccordo: 16% | D'accordo: 20% La nostra azienda è in grado di attrarre talenti tecnici di alta qualità nel campo dell'IA — In disaccordo: 40% | Né d'accordo né in disaccordo: 37% | D'accordo: 21% La nostra azienda ha una roadmap chiaramente definita per le iniziative di IA — In disaccordo: 40% | Né d'accordo né in disaccordo: 36% | D'accordo: 24% Il nostro livello di investimento in IA è sufficiente a raggiungere gli obiettivi aziendali in questo ambito — In disaccordo: 43% | Né d'accordo né in disaccordo: 29% | D'accordo: 26% La nostra azienda ha formalizzato processi di IA responsabile e gestione del rischio — In disaccordo: 34% | Né d'accordo né in disaccordo: 28% | D'accordo: 34% La cultura della nostra azienda favorisce l'adozione dell'IA — In disaccordo: 27% | Né d'accordo né in disaccordo: 28% | D'accordo: 45% Il nostro ambiente tecnologico consente l'integrazione dell'IA — In disaccordo: 14% | Né d'accordo né in disaccordo: 31% | D'accordo: 54% Global: Il nostro strumento di IA più utilizzato ha accesso a tutti i nostri documenti e dati — In disaccordo: 46% | Né d'accordo né in disaccordo: 24% | D'accordo: 29% La nostra azienda è in grado di attrarre talenti tecnici di alta qualità nel campo dell'IA — In disaccordo: 23% | Né d'accordo né in disaccordo: 32% | D'accordo: 42% La nostra azienda ha una roadmap chiaramente definita per le iniziative di IA — In disaccordo: 23% | Né d'accordo né in disaccordo: 25% | D'accordo: 51% Il nostro livello di investimento in IA è sufficiente a raggiungere gli obiettivi aziendali in questo ambito — In disaccordo: 29% | Né d'accordo né in disaccordo: 30% | D'accordo: 40% La nostra azienda ha formalizzato processi di IA responsabile e gestione del rischio — In disaccordo: 22% | Né d'accordo né in disaccordo: 26% | D'accordo: 51% La cultura della nostra azienda favorisce l'adozione dell'IA — In disaccordo: 9% | Né d'accordo né in disaccordo: 22% | D'accordo: 69% Il nostro ambiente tecnologico consente l'integrazione dell'IA — In disaccordo: 10% | Né d'accordo né in disaccordo: 22% | D'accordo: 66%](https://www.pwc.com/it/it/assets/images/chart-ceo-survey-transformation3.jpeg) Tutti i rispondenti hanno integrato l’IA almeno in misura limitata per una o più aree in risposta a Q14 Base: Global=4193, Italia =108 ## Leadership: il fattore abilitante della trasformazione La **capacità di trasformazione** è sempre più legata alla qualità della leadership, in particolare alla sua abilità di leggere la complessità e di guidare l’organizzazione nei momenti di discontinuità. I **CEO italiani** mostrano una forte propensione a cogliere opportunità nei momenti di discontinuità e una buona flessibilità operativa. Tuttavia, emergono margini di miglioramento in due aree chiave: anticipazione delle disruption, ancora inferiore ai benchmark globali e coordinamento organizzativo, soprattutto nelle fasi più critiche. Diventa quindi fondamentale rafforzare le competenze strategiche e anticipatorie del top management, integrando visione, execution e gestione del rischio. ![Grafico a barre in pila: "In che misura la leadership C-level della sua azienda ha preparato l'organizzazione a intraprendere le seguenti azioni durante situazioni di forte disruption (ad es., discontinuità macroeconomiche, settoriali, aziendali o individuali)?" Il grafico confronta i dati dell'Italia e quelli Globali. Le risposte si dividono in cinque categorie: "Per nulla", "Poco", "Moderatamente", "Molto" e "Moltissimo". Italia: Guidare una risposta organizzativa efficace quando emerge una disruption — Per nulla: 5% | Poco: 11% | Moderatamente: 48% | Molto: 31% | Moltissimo: 3% Cogliere nuove opportunità di business derivanti dalle disruption — Per nulla: 3% | Poco: 20% | Moderatamente: 39% | Molto: 35% | Moltissimo: 3% Anticipare le disruption prima che si verifichino — Per nulla: 6% | Poco: 21% | Moderatamente: 48% | Molto: 22% | Moltissimo: 1% Global: Guidare una risposta organizzativa efficace quando emerge una disruption — Per nulla: 3% | Poco: 19% | Moderatamente: 39% | Molto: 34% | Moltissimo: 5% Cogliere nuove opportunità di business derivanti dalle disruption — Per nulla: 5% | Poco: 22% | Moderatamente: 43% | Molto: 24% | Moltissimo: 5% Anticipare le disruption prima che si verifichino — Per nulla: 3% | Poco: 20% | Moderatamente: 49% | Molto: 24% | Moltissimo: 3%](https://www.pwc.com/it/it/assets/images/chart-ceo-survey-transformation2.jpeg) \*La definizione di “forte disruption” fornita è: ad es. discontinuità macroeconomiche, settoriali, aziendali o individuali Non saprei: Global=1-2%; Italia=1-2% Base: Global=4454; Italia=118 ## Dalla pressione competitiva all’opportunità Nonostante la **complessità del contesto**, la reinvenzione del **modello di business** rappresenta una leva straordinaria di crescita e creazione di valore. Le organizzazioni che sapranno prevalere saranno quelle in grado di: - investire nelle competenze digitali e nei talenti - integrare tecnologia, dati e IA come leve strategiche - ridefinire i confini del business attraverso partnership e M&A - costruire modelli di innovazione strutturati e scalabili - rafforzare resilienza organizzativa e capacità di anticipazione - consolidare la fiducia degli stakeholder --- Fonte: [Il paradosso dei CEO italiani: fiducia nell’economia ma scettici sulla propria crescita. La ricetta è la Reinvenzione](https://giornaledellepmi.it/il-paradosso-dei-ceo-italiani-fiducia-nelleconomia-ma-scettici-sulla-propria-crescita-la-ricetta-e-la-reinvenzione/), Il Giornale delle PMI.