Il management del futuro: oltre il controllo, verso la connessione umana

Negli ultimi decenni, il management ha subito una trasformazione radicale, passando da strutture gerarchiche rigide a modelli più collaborativi e orientati al benessere dei dipendenti. Questa evoluzione può essere sintetizzata in tre fasi principali: Management 1.0, Management 2.0 e Management 3.0.

Management 1.0: il controllo gerarchico

Nel modello di Management 1.0, prevale una struttura gerarchica rigida, con controllo centralizzato e decisioni prese dai livelli superiori senza coinvolgimento dei dipendenti. Sebbene questo approccio garantisse efficienza operativa, si rivelava un limite alla creatività e alla motivazione individuale.

Management 2.0: collaborazione e coinvolgimento

Il passaggio al Management 2.0 ha segnato un’evoluzione verso una maggiore collaborazione e coinvolgimento dei dipendenti, promuovendo un ambiente più aperto e partecipativo. Tuttavia, la mancanza di una corretta implementazione ha spesso generato inefficienze, in quanto le strutture organizzative esistenti non erano progettate per sostenere adeguatamente questo nuovo paradigma.

Management 3.0: creazione di un ambiente positivo e motivante

L’era del Management 3.0 rappresenta un ulteriore passo avanti, concentrandosi sulla creazione di un ambiente di lavoro che promuove felicità e motivazione tra i dipendenti. Questo approccio va oltre il semplice coinvolgimento, puntando a un benessere integrato che rende i dipendenti più produttivi, creativi e proattivi. A differenza dei modelli precedenti, il Management 3.0 adotta una visione olistica, applicando principi provenienti da vari campi scientifici, come la psicologia positiva, le neuroscienze, la biologia e l’economia.

I numeri negativi dei modelli precedenti

Diversi indicatori suggeriscono che i modelli di management precedenti presentano limitazioni significative per il benessere dei dipendenti e l’efficienza organizzativa. Secondo un’indagine di Deloitte, il 95% dei responsabili delle risorse umane considera lo stress la principale causa di problemi di salute mentale all’interno delle organizzazioni. Inoltre, le spese per l’assistenza sanitaria sono quasi del 50% più elevate in ambienti ad alto stress.

L’Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) segnala una perdita economica annuale di circa 1.000 miliardi di dollari dovuta ad ansia e depressione, condizioni che provocano circa 12 miliardi di assenze lavorative ogni anno. Lo stress è responsabile tra il 60% e l’80% degli incidenti sul lavoro e oltre l’80% delle visite mediche.

Uno studio di Gallup mette in luce che l’engagement dei dipendenti italiani (5%) è significativamente inferiore rispetto alla media europea (13%) e globale (23%). Le aziende con bassi livelli di engagement registrano un calo del fatturato del 32,7%, un aumento del 37% dell’assenteismo e un 60% in più di errori.

I numeri positivi del management 3.0

Al contrario, i vantaggi del Management 3.0 sono sostenuti da solide evidenze scientifiche. Le ricerche recenti dimostrano che una cultura di positività e benessere migliora significativamente le performance aziendali. Uno studio di McKinsey, ad esempio, mostra che le aziende con strategie di benessere ben definite possono aumentare l’EBITDA fino al 18%. Inoltre, una cultura aziendale positiva può incrementare l’innovazione fino al 300%, ridurre il turnover del personale fino al 55%, diminuire l’assenteismo per malattia fino al 66% e aumentare le vendite fino al 37%.

Tra valori e benessere: le nuove priorità della forza lavoro emergente

La Generazione Z e i Millennials, che rappresenteranno più del 75% della forza lavoro globale entro il 2025, stanno trasformando il panorama organizzativo con nuove priorità: sostenibilità autentica, responsabilità sociale e una cultura aziendale coerente con i valori dichiarati. Questi lavoratori richiedono un ambiente che equilibri lavoro e vita privata, promuova il benessere e offra feedback continui per una crescita costante.

In risposta a queste nuove aspettative, il Management 3.0 abbraccia un cambiamento culturale che va oltre i modelli tradizionali, favorendo una leadership inclusiva, politiche di benessere integrate e pratiche aziendali orientate al lungo termine. Questo approccio non solo soddisfa le esigenze di una forza lavoro emergente, ma si traduce anche in una maggiore innovazione, competitività e sostenibilità per il futuro.

Il modello culturale dell’Organizzazione Positiva

Il modello culturale dell’Organizzazione Positiva è essenziale per superare i limiti dei modelli precedenti e raggiungere i risultati del Management 3.0, rispondendo al contempo alle aspettative delle nuove generazioni. Le Org+ adottano un approccio interdisciplinare che integra contributi da molteplici campi e si fondano su tre pilastri chiave:

• Un senso di scopo forte e chiaro, che trascende gli interessi individuali e crea una visione comune condivisa da tutti i membri.
• Una leadership diffusa e positiva, che ispira e coinvolge a ogni livello dell’organizzazione.
• Un impegno rigoroso alla coerenza, visibile in tutte le dimensioni organizzative: dalla missione alla cultura, dai comportamenti ai processi, dalle procedure agli ambienti di lavoro, fino alle routine quotidiane.

Case study: strategie per promuovere la condivisione della conoscenza

Poiché il modello culturale su cui si basa l’Org+ si fonda su principi derivati da diverse discipline — psicologia positiva, neuroscienze, biologia ed economia — è essenziale sviluppare una strategia di condivisione della conoscenza che coinvolga ogni dipendente, rendendo questi principi parte integrante della cultura aziendale.

1. Guida pratica per sostenere una cultura positiva

È stata sviluppata una guida pratica che riunisce 15 principi essenziali per promuovere una cultura aziendale positiva. Questi principi — tra cui l’agire con coerenza, praticare empatia, mantenere un atteggiamento proattivo e perseguire obiettivi con determinazione — non sono solo valori astratti, ma linee guida concrete che modellano il comportamento quotidiano. Questa guida funge anche da manifesto, strategicamente posizionato nelle aree comuni, diventando un costante promemoria per tutti i collaboratori e innescando un cambiamento culturale che parte dalle radici.

2. Comunicazione multicanale: TV aziendale e newsletter mensile

Per facilitare l’adozione di questi principi, è stata implementata una strategia di comunicazione multicanale che utilizza la TV aziendale e una newsletter mensile. Ogni mese, la TV aziendale presenta uno dei 15 principi, supportato da una ricerca scientifica che ne dimostra i benefici e da un libro consigliato che ne rafforza la rilevanza e l’applicazione pratica.

Questo approccio mantiene i principi al centro dell’attenzione dei dipendenti per l’intero mese, assicurando continuità e rafforzando il messaggio.

Parallelamente, una newsletter mensile offre un approfondimento ulteriore sul principio del mese, includendo azioni pratiche da adottare, i vantaggi derivanti dall’integrazione del principio nelle attività quotidiane, studi che ne supportano l’efficacia e una citazione ispiratrice tratta dal libro suggerito. Progettata per essere accessibile su tutti i dispositivi digitali, la newsletter assicura il massimo coinvolgimento e una facile fruibilità per ogni collaboratore.

Case study: “Energizzatori” come agenti del cambiamento

Per supportare l’adozione di questi principi, è stato istituito il gruppo degli “Energizzatori”, un team interfunzionale concepito come catalizzatore del cambiamento culturale. Gli “Energizzatori”, selezionati da diversi dipartimenti, si riuniscono mensilmente e sono incoraggiati a leggere un libro su tematiche rilevanti come l’intelligenza emotiva, la psicologia positiva, l’intelligenza linguistica e altri ambiti correlati al modello dell’Org+.

Durante le riunioni mensili, ogni membro presenta una sintesi del libro letto attraverso una presentazione interattiva, condividendo gli insegnamenti chiave e suggerendo modi concreti per tradurli in pratiche aziendali efficaci. Il ruolo di “lettore” ruota mensilmente tra i membri del gruppo, garantendo che ciascuno possa contribuire attivamente e portare nuove prospettive al tavolo.

Questo modello di apprendimento collaborativo non solo favorisce lo sviluppo personale, ma crea un effetto “contagio” positivo che si diffonde in tutta l’organizzazione. Gli “Energizzatori” diventano ambasciatori attivi dei principi, diffondendo conoscenze attraverso le loro interazioni quotidiane e influenzando profondamente la cultura aziendale.

Il manifesto, inizialmente intitolato “I principi dell’Energizzatore”, ha l’obiettivo finale di trasformare ogni dipendente in un “Energizzatore” o “Complexity Thinker”, capace di navigare contesti complessi applicando la ricerca scientifica in modo pratico. Questo approccio non solo migliora l’engagement e la coesione interna, ma posiziona l’organizzazione come un’entità adattabile e resiliente in un mondo sempre più complesso e interconnesso.

Il ruolo delle Business School nel promuovere il benessere aziendale

Le più prestigiose Business School stanno introducendo nei loro programmi di formazione avanzata temi come Happiness Management e Positive Business. Istituzioni come Berkeley, Harvard, Stanford, e altre, offrono percorsi di studio basati sulla scienza della felicità, riconoscendo l’importanza di formare leader capaci di promuovere il benessere dei dipendenti e di creare un clima aziendale positivo. Questo approccio non solo migliora la qualità della vita lavorativa, ma si traduce anche in un significativo vantaggio competitivo per le aziende.

Il management del futuro è positivo

Le organizzazioni devono essere considerate come organismi viventi, dinamici, basati su reti di relazioni e flussi di energia emotiva, piuttosto che come macchine. Investire in modelli organizzativi che riflettono questa comprensione non solo migliora il benessere dei dipendenti, ma rappresenta un vantaggio competitivo cruciale in un mondo sempre più complesso e interconnesso.

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Dennis Tonon

Classe 1993, è Deputy Industrial Director presso Amorim Cork Italia. Certificato Lean Six Sigma Yellow Belt e Green Belt. Dopo gli studi in Ingegneria, ha conseguito un MBA – Master of Business Administration presso la University of Bologna Business School. Ha inoltre completato Executive Programs in Mergers & Acquisitions presso l’Imperial College Business School di Londra e in Strategic Business Management presso l’University of Cape Town. Nel 2023 ha vinto il Positive Leadership Award, selezionato tra 7.399 candidature provenienti da 18 Paesi su 5 continenti, premio che celebra l’eccellenza nella leadership positiva e nell’innovazione gestionale. Tra i suoi contributi, è autore dell’articolo “La felicità come leva strategica: il potere della Positive Organisation“, pubblicato su Harvard Business Review Italia, in cui analizza come il benessere dei dipendenti possa fungere da catalizzatore per migliorare le performance aziendali, favorendo un ambiente lavorativo positivo e incentivando l’innovazione strategica.