Gli scogli del passaggio generazionale nelle PMI: una questione di potere – Terza parte
Le sfide delle PMI oggi
Nelle puntate precedenti (Prima parte – Seconda parte) è emerso che le 5 sfide delle PMI oggi sono:
- potenziare il capitale e ampliarlo a investitori esterni industriali o finanziari
- diventare più digitali e tecnologici, innovare produzione e gestione del business, utilizzando i dati che servono per migliorarsi continuamente
- offrire prodotti e servizi in ottica di partnership con i clienti e di costante atteggiamento di problem solving, cioè non solo della consegna del pacco con il prodotto dentro.
- operare in filiera con altre aziende che condividono la stessa “catena del valore”,
- diventare internazionale nei fatti, anche a piccoli passi, grazie alle collaborazioni con altre aziende di filiera.
Tutto questo significa porsi strategie intenzionali di leadership, compresa quella del passaggio generazionale.
Come imprenditore senior devi decidere oggi come operare in ottica futura e con chi.
Quindi
PENSA cioè valuta le persone di famiglia, considera le strade percorse da altre aziende
DECIDI come ritieni sia meglio procedere
AGISCI metti in pratica la soluzione scelta, con gradualità ma con vera intenzione.
- VALUTA le persone di famiglia, con un Check up delle capacità manageriali
Guarda i giovani di famiglia e chiediti se hanno capacità, competenze, intelligenza, potenzialità di cultura e di carattere. E ovviamente se vogliono assumersi questo ruolo. Forse non hanno ancora l’esperienza. Ma a questo rimedierà la pratica.
Considera le strade possibili di passaggio generazionale:
- Salire la scala dal basso
La DuPont, fondata negli Stati Uniti da un imprenditore francese, nella seconda metà del secolo scorso ideò il Nylon per le calze da donna, materiale che, dopo il blocco della seta cinese, consentì di realizzare i paracadute dei soldati americani nella seconda guerra mondiale. Gli eredi di famiglia, solo maschi, entravano in azienda, al livello più basso delle singole funzioni.
Per decidere quando promuoverli subentrava un comitato di esperti esterni che li valutava. Se il giovane era il migliore del suo reparto veniva promosso, altrimenti no.
Se volessimo ispirarci alla DuPont, la domanda sarebbe: “Se cercassi il responsabile di produzione o commerciale assumerei mio figlio o mia figlia, mio genero… per quel ruolo?
Valutazione difficile verso un famigliare? Ci sono professionisti esperti in grado di valutare il potenziale, le competenze acquisite, il gap da colmare per il ruolo futuro, ideare percorsi di formazione e coaching su misura.
- Utilizzare manager esterni
L’imprenditore di seconda generazione, della carpenteria veronese GSG si è trovato a 31 anni a capo dell’impresa. Ha chiamato dall’esterno alcuni Temporary Manager che hanno diretto per un certo periodo le aree strategiche dell’azienda. Poi è subentrato nella gestione.
Questa scelta può essere transitoria, esperti che fanno da coach on the job a giovani che prenderanno poi in mano la leadership dei vari settori o dell’azienda. Può diventare definitiva, come fanno le grandi imprese, che separano nettamente il ruolo di socio di capitale, non operativo e utilizzano manager per la gestione.
Quando se ne parla, l’obiezione che in genere fa l’imprenditore senior della PMI è che è un manager esterno costa troppo. In realtà il vero scoglio si chiama delega. Forse anche paura di perdere potere, di invecchiare.
- Praticare la sinergia fra generazioni
I casi di successo del passaggio generazionale nelle Pmi mostrano che il segreto è mettere in pratica una reale sinergia fra generazioni, fondere innovazione con i valori del fondatore. Ricordo un imprenditore senior, Pio Marchesi, la figlia, il figlio e il genero a capo dei tre settori chiave dell’azienda metalmeccanica, quindi con un passaggio generazionale già in atto, alla mia domanda: quale è il Valore che ha caratterizzato la sua leadership? Ha risposto con semplicità: “Abbiamo sempre trattato i fornitori come fossero clienti. La prima cosa di cui ci occupiamo al mattino è se in officina la temperatura, la luce e l’ambiente di lavoro fanno stare bene gli operai.”
2.DECIDI come ritieni sia meglio procedere, parlarne con esperti di tua fiducia e ovviamente con le persone interessate. Puoi avere un figlio, una figlia che ha un eccellente potenziale ma non ha interesse a gestire l’impresa di famiglia. Preferisce fare un’esperienza esterna. Questo significa che dovrai considerare altre soluzioni, come cercare manager dal mercato. Oppure vendere massimizzando il valore della tua impresa o procedere ad un’integrazione, una fusione con un’impresa di filiera.
3.AGISCI
Come imprenditore senior imposta un piano di lavoro e mettilo in pratica, delega potere con gradualità, con l’Intenzione vera di farlo.
Se Il passaggio generazionale avviene in famiglia cominciamo per gradi ma in modo lineare ed esplicito.
Tu senior siedi accanto come l’istruttore di scuola guida, con il doppio comando, spieghi come si cambiano le marce, indichi la meta da raggiungere, come percepire rischi, quando dare velocità o frenare.
Ma, soprattutto, lascia che chi sta imparando guidi l’auto sulla strada.
(continua)
La frase di oggi
“Quando l’uomo ha mete da raggiungere non può invecchiare”, Enzo Ferrari
