Dieci rischi che minacciano la fiducia aziendale e le strategie per superarli
Nelle organizzazioni, la fiducia è una risorsa essenziale ma fragile: difficile da costruire, ma sorprendentemente facile da compromettere. Nel loro libro Move Fast and Fix Things, Frances X. Frei (Harvard Business School) e Anne Morriss (fondatrice esecutiva del Leadership Consortium) analizzano come alcune pratiche di leadership possano erodere la fiducia e propongono un approccio strutturato per ripristinarla.
La fiducia non è un concetto astratto, ma il risultato concreto di un equilibrio tra autenticità, empatia e logica: tre pilastri fondamentali che sostengono le relazioni tra un’organizzazione e le persone che ne fanno parte. Quando uno di questi pilastri si indebolisce, ogni iniziativa strategica perde forza, compromettendo l’impatto positivo dell’organizzazione.
Autenticità, empatia e logica: i tre pilastri della fiducia
Perché gli stakeholder possano davvero fidarsi di un’organizzazione, è fondamentale che percepiscano tre elementi chiave: autenticità nelle intenzioni, empatia nelle relazioni e logica nelle decisioni. Devono sentire che l’organizzazione ha realmente a cuore il loro benessere, che sappia rispondere alle loro esigenze e che mantenga le promesse fatte, dimostrando coerenza e affidabilità.
Un’organizzazione priva di autenticità rischia di distorcere la realtà o manipolare i fatti. Senza empatia, manca quella connessione che motiva le persone a dare il meglio di sé. Infine, una struttura decisionale priva di una logica solida e coerente genera incertezza e disallineamento, ostacolando ogni tentativo di allineamento.
Di seguito, analizziamo dieci insidie comuni che possono compromettere un ambiente di fiducia, evidenziando le aree in cui autenticità, empatia o logica rischiano di venire meno.
1. Evitare decisioni nette
Quando un’organizzazione tenta di soddisfare tutti, rischia di non soddisfare nessuno. L’incapacità di prendere decisioni nette, spesso motivata dal timore di contrariare alcuni stakeholder, conduce a compromessi che erodono l’identità dell’organizzazione, privandola di una direzione chiara e condivisa.
Al contrario, una leadership strategica si distingue per la capacità di adottare una logica coerente, capace di definire scelte chiare e orientare l’organizzazione oltre una semplice gestione amministrativa. Pilastro della fiducia compromesso: logica.
2. Affidarsi a “dipendenti eroici”
Un’organizzazione che fa affidamento su pochi individui “eccezionali” per ottenere risultati sostenibili costruisce fondamenta fragili, inadatte a supportare una crescita duratura. Molti modelli aziendali sono progettati pensando a dipendenti ideali, ignorando la realtà di persone con imperfezioni e impegni personali.
Quando le operazioni si reggono su collaboratori che superano costantemente le aspettative, l’organizzazione si ritrova a dipendere da “talenti straordinari” difficili da trovare e ancora più complessi da trattenere. Questo approccio, basato sugli “eroi”, si rivela una trappola che nel tempo genera inefficienze operative e porta all’esaurimento delle risorse chiave. Pilastro della fiducia compromesso: logica.
3. L’attrazione per la “novità”
Un entusiasmo eccessivo per nuove iniziative o progetti può facilmente distrarre un’organizzazione dai suoi obiettivi principali, anche quando le attività consolidate offrono un valore maggiore. Questa inclinazione, nota come “sindrome dell’oggetto luccicante,” spesso rivela una carenza di disciplina nel valutare e perseguire opportunità in linea con la strategia aziendale, mettendo a rischio la coerenza del modello di business.
L’entusiasmo per nuovi prodotti o mercati, spesso basato su previsioni di ritorno poco chiare, tende a enfatizzare i potenziali vantaggi e a sottovalutare i rischi. Questo comportamento non solo compromette l’efficacia strategica, ma mina anche la fiducia dei collaboratori, che percepiscono un’assenza di chiarezza e coerenza nelle priorità organizzative. Pilastro della fiducia compromesso: logica.
4. Trascurare il management intermedio
Il middle management svolge un ruolo cruciale come ponte tra le strategie di vertice e le operazioni quotidiane, rappresentando la connessione tra le ambizioni aziendali e la realtà operativa. Questi leader conoscono a fondo gli sforzi necessari per raggiungere gli obiettivi e sono consapevoli dei rischi concreti lungo il percorso. Tuttavia, spesso occupano una posizione poco valorizzata.
Il top management tende a focalizzarsi sull’ispirare le prime linee e consolidare il supporto ai vertici, trascurando l’importanza della “linea mediana.” Questo disimpegno mina la capacità dell’organizzazione di tradurre le strategie in risultati concreti, compromettendo il pieno potenziale strategico.
Per garantire un coinvolgimento autentico e una stabilità duratura, è essenziale coltivare fiducia e inclusione nel middle management, riconoscendone il valore e il ruolo strategico nell’allineare l’organizzazione. Pilastro della fiducia compromesso: empatia.
4. Sottovalutare il valore del tempo dei collaboratori
Il tempo è una delle risorse più preziose in un’organizzazione, ma spesso viene sottovalutato attraverso pratiche inefficienti come eccessiva burocrazia o riunioni superflue. Queste dinamiche generano un notevole costo-opportunità, penalizzando sia la produttività che il morale dei collaboratori.
Per costruire un ambiente in cui la fiducia sia tangibile, è fondamentale riconoscere il valore del tempo di ogni persona, rispettandolo e ottimizzandolo. Una gestione consapevole del tempo non solo migliora l’efficienza organizzativa, ma contribuisce anche a creare un clima di rispetto e valorizzazione reciproca. Pilastro della fiducia compromesso: empatia.
5. Giustificazione dei “danni collaterali”
In nome della velocità, molte organizzazioni accettano di tollerare effetti collaterali negativi sugli stakeholder, spesso liquidandoli con un semplice “Abbiamo fatto del nostro meglio.” Tuttavia, un ambiente sano e sostenibile non può prescindere da una cultura che minimizzi i rischi per il benessere delle persone.
Questa tolleranza verso i danni collaterali, apparentemente giustificata dalle circostanze, compromette nel tempo la fiducia e il coinvolgimento degli stakeholder, erodendo progressivamente le relazioni tra l’organizzazione e chi ne fa parte. Creare un clima di rispetto e attenzione per tutti gli attori coinvolti è essenziale per garantire la sostenibilità e la credibilità dell’organizzazione. Pilastro della fiducia compromesso: empatia.
6. La “paura della domenica sera”
Quando i dipendenti iniziano a provare ansia all’idea dell’inizio della settimana lavorativa, l’organizzazione si trova a dover affrontare un problema significativo legato al clima interno. Questa ansia anticipatoria può derivare da una gestione poco efficace, ma quando diventa un fenomeno diffuso, segnala un problema organizzativo più profondo che richiede un intervento tempestivo.
In tali situazioni, l’organizzazione rischia di sfruttare solo una frazione del potenziale dei propri collaboratori, limitando così l’engagement e la produttività complessiva. Pilastro della fiducia compromesso: empatia.
7. Compiacere il consiglio di amministrazione
Molte organizzazioni tendono ad assumere un atteggiamento eccessivamente “accomodante” nei confronti del consiglio di amministrazione, evitando di affrontare difficoltà reali o conversazioni scomode. Questo approccio mina l’autenticità e riduce l’efficacia della leadership, che dovrebbe invece distinguersi per trasparenza e dialogo diretto.
Un consiglio di amministrazione ben informato è una risorsa fondamentale per identificare le sfide in modo proattivo e supportare lo sviluppo strategico dell’organizzazione. Evitare di edulcorare la realtà permette di costruire una relazione di fiducia e di prendere decisioni più solide e orientate al lungo termine. Pilastro della fiducia compromesso: autenticità.
8. Accettare disallineamenti interni
Un’organizzazione deve operare in piena coerenza con la propria mission, i propri valori e le pratiche quotidiane. Qualsiasi disallineamento tra strategia e cultura può generare effetti profondamente negativi, soprattutto in un contesto in cui i dipendenti cercano autenticità e integrazione.
Come evidenziato da uno dei pilastri del modello culturale dell’Organizzazione Positiva (Org+), un’organizzazione prospera solo quando esiste un allineamento tra tutte le sue dimensioni: dalla cultura aziendale alla strategia, fino ai comportamenti quotidiani. Questa coerenza non solo rafforza la fiducia interna, ma crea anche un ambiente in cui i dipendenti possono contribuire al massimo del loro potenziale. Pilastro della fiducia compromesso: autenticità.
9. L’illusione della meritocrazia
Proclamare una cultura meritocratica senza supportarla con azioni concrete genera inevitabilmente disillusione e distacco. Una vera meritocrazia non si limita a riconoscere il talento, ma promuove equità e inclusione, garantendo che le opportunità siano accessibili a tutti.
Quando le promozioni seguono schemi rigidi o ignorano la diversità di talenti e prospettive all’interno dell’organizzazione, si compromette la fiducia nei confronti delle strutture di leadership. Questo non solo mina il morale, ma erode anche il senso di appartenenza, limitando il coinvolgimento e l’efficacia dell’intero team. Pilastro della fiducia compromesso: autenticità.
Conclusione: una leadership orientata alla fiducia
Superare queste dieci trappole richiede un cambiamento profondo nel modo in cui un’organizzazione gestisce le relazioni con i propri stakeholder. Autenticità, empatia e logica devono essere i principi guida di ogni decisione e azione, costituendo le fondamenta per una fiducia solida e duratura.
In un mondo di sfide in costante aumento, le organizzazioni che promuovono una cultura basata sulla fiducia e sul rispetto delle persone non solo affrontano con maggiore efficacia le difficoltà, ma riescono ad attrarre e trattenere talenti, stimolare l’innovazione e creare valore sostenibile nel tempo.
Classe 1993, è Deputy Industrial Director presso Amorim Cork Italia. Certificato Lean Six Sigma Yellow Belt e Green Belt. Dopo gli studi in Ingegneria, ha conseguito un MBA – Master of Business Administration presso la University of Bologna Business School. Ha inoltre completato Executive Programs in Mergers & Acquisitions presso l’Imperial College Business School di Londra e in Strategic Business Management presso l’University of Cape Town. Nel 2023 ha vinto il Positive Leadership Award, selezionato tra 7.399 candidature provenienti da 18 Paesi su 5 continenti, premio che celebra l’eccellenza nella leadership positiva e nell’innovazione gestionale. Tra i suoi contributi, è autore dell’articolo “La felicità come leva strategica: il potere della Positive Organisation“, pubblicato su Harvard Business Review Italia, in cui analizza come il benessere dei dipendenti possa fungere da catalizzatore per migliorare le performance aziendali, favorendo un ambiente lavorativo positivo e incentivando l’innovazione strategica.