Deloitte Private: il 71% delle aziende familiari italiane ritiene che la propria “natura” le renda più resistenti alle incertezze congiunturali

• Solo 2 aziende su 10 (21%) stanno pianificando i futuri cambiamenti negli assetti proprietari
• Per oltre un quinto (22%) delle aziende non c’è una nuova generazione a cui passare il testimone e per il 31% questa non è ancora pronta ad assumere la leadership
• Per l’81% delle aziende la nuova generazione deve essere formata attraverso l’affiancamento agli attuali leader, per il 71% dovrebbe essere incoraggiata a fare esperienza in altre realtà aziendali
• Tra le imprese intervistate che hanno il Consiglio di Amministrazione che opera in modo effettivo, in 2 casi su 3, questo è composto solo da membri della famiglia proprietaria
• Quasi 8 aziende su 10 (78%) richiedono ai propri fornitori di rispettare a loro volta degli standard di comportamento e gestione

L’81% dei leader delle aziende familiari considera la generazione di valore nel lungo periodo come prioritaria per la gestione delle proprie attività, andando oltre la mera redditività nel breve termine.  Ciò rende l’azienda familiare meno vulnerabile a shock contingenti, essendo gestita con una logica di resistenza all’evento avverso e non di reazione tattica allo stesso. Inoltre, l’attuale scenario in cui tali imprese operano non mette in discussione tradizioni e valori familiari, che costituiscono un importante punto di forza delle aziende familiari stesse. Secondo il 71% dei leader di queste imprese, è infatti la loro natura familiare a renderle più solide e resistenti rispetto alle incertezze congiunturali. Non a caso, nei prossimi 12 mesi il 69% dei leader familiari percepisce il contesto esterno come non allarmante e 8 su 10, nonostante l’incertezza geopolitica ed economica, sono ottimisti sulle prospettive di crescita della loro azienda.

È quanto emerge dal report Deloitte Private “Aziende familiari: transizione nella continuità”, che analizza il punto di vista di 100 aziende italiane di tipo familiare, nell’ambito dell’Osservatorio Deloitte Private sulle prospettive delle PMI in Italia.

“A prescindere dalle contingenze legate alla congiuntura macroeconomica e geopolitica, le realtà familiari affrontano ulteriori questioni connesse alla loro stessa “natura”, che possono alterare il corso dell’attività e il futuro dell’organizzazione”, commenta Ernesto Lanzillo, Deloitte Private Leader. “Un’azienda familiare, infatti, deve costantemente tenere in considerazione alcune sfide peculiari come la difficile interazione tra scelte di business e di investimento, nonché le questioni legate alla proprietà, alla transizione generazionale o alle dinamiche familiari”.

Pianificare la transizione: difficoltà e ostacoli da superare

In un contesto di generale ottimismo sul prossimo futuro, la gestione della transizione generazionale e lo sviluppo di modelli di buona governance sono fattori centrali per le imprese familiari e favoriscono la continuità aziendale, preservano l’eredità familiare, migliorano l’impatto sulla sostenibilità e supportano la collaborazione con altri stakeholder.

La pianificazione della transizione deve diventare prioritaria per le aziende familiari che vogliono formalizzare la transizione stessa. Dal report emerge però che solo 2 aziende su 10 sono attualmente impegnate a pianificare i futuri cambiamenti negli assetti proprietari e appena una su 10 ha definito e formalizzato un piano di transizione. In aggiunta, più di un quinto delle aziende dichiara che ad oggi non c’è una nuova generazione a cui passare il testimone e, quando presente ed interessata (31%), risulta non ancora pronta ad assumere la leadership. Per questo motivo, secondo l’81% dei leader delle aziende intervistate, è indispensabile formare la generazione successiva con l’affiancamento dei leader attuali o, secondo il 71%, incoraggiare a intraprendere esperienze in altre realtà aziendali per favorire la contaminazione, sviluppando nuovi approcci imprenditoriali e modi di pensare.

“Con il 54% delle aziende intervistate che è guidata dalla prima generazione, i dati del nostro studio evidenziano come molte imprese familiari non abbiano ancora vissuto la transizione generazionale. È cruciale che questo momento di evoluzione della governance e dell’organizzazione, connesso appunto al cambio della leadership familiare, venga opportunatamente preparato e pianificato. Per gestire efficacemente le dinamiche aziendali e adattarsi ai cambiamenti esterni, però, è altrettanto importante sviluppare un modello di buona governance”, dichiara Lanzillo.

Il futuro dell’impresa dipende anche da una solida struttura di governance

Il raggiungimento degli obiettivi di crescita aziendali può avvenire solo attraverso lo sviluppo di una solida struttura di governance, in grado di fornire input sulla direzione strategica dell’impresa e gestire i diversi punti di vista che sussistono tra azienda e famiglia. L’operatività effettiva del Consiglio di Amministrazione è quindi un elemento essenziale per garantire il futuro dell’azienda e preservare l’eredità familiare, anche se attualmente non è formalizzata da quasi un’impresa familiare su 2.

Tra le imprese intervistate che hanno formalizzato il Consiglio, 2 su 3 dichiarano che questo è composto solo da membri della famiglia proprietaria. L’apertura a figure non appartenenti alla famiglia può stimolare la diffusione di competenze e la contaminazione con lo sviluppo di nuove idee sia a livello di management che di Consiglio. Il supporto di professionisti esterni permette ai futuri leader di perfezionare alcune capacità essenziali e prioritarie per la crescita a lungo termine dell’impresa. Secondo il 35% degli intervistati, tra queste rientrano quella di monitorare e anticipare i trend di mercato, per il 30% di comprendere a fondo il prodotto e le tecnologie avanzate, per il 24% di adattarsi ai cambiamenti e per un altro 24% di esercitare una leadership coinvolgente e una comunicazione chiara e trasparente.

La governance sostiene le imprese familiari nel consolidare il loro impegno sostenibile

Investire in un modello di buona governance, infine, può incoraggiare le imprese familiari a impegnarsi anche verso la sostenibilità ambientale e sociale, requisiti essenziali in un’ottica di collaborazione con i diversi player del mercato e di competitività futura in considerazione delle nuove esigenze di consumatori, finanziatori ed investitori; questi, infatti, premiano l’impegno verso la sostenibilità ambientale, il rispetto dei dipendenti, della collettività e dell’ecosistema in cui si opera, nonché la trasparenza e limpidezza nelle pratiche di direzione. Quasi 8 aziende su 10 ritengono infatti necessario chiedere ai propri fornitori di rispettare a loro volta tali standard di comportamento e gestione, con più della metà che sta già raccogliendo, o è interessata a farlo nel prossimo futuro, una serie di informazioni, ad esempio sulla qualità dei processi e dei prodotti, quando seleziona e monitora clienti e fornitori. In questo modo, l’approccio alla sostenibilità può diventare parte del DNA aziendale e familiare.

“Muoversi in questa direzione, nel rispetto di determinati standard di qualità e sostenibilità a tutto tondo, consente di entrare a far parte di raggruppamenti virtuosi di imprese in un’ottica di filiera certificata, ritenuta importante da più di 7 aziende su 10. Ciò diventa anche una grande occasione per le imprese familiari più piccole, che possono cogliere l’opportunità di crescere in termini di cultura imprenditoriale e di rafforzamento organizzativo e patrimoniale. Il successo sostenibile delle aziende familiari, in breve, passa dall’adottare un piano strategico e un modello di governance che non possono prescindere dalla definizione e dal monitoraggio degli indicatori di performance legati alle tematiche ESG, che diventeranno prioritarie per effetto delle nuove normative CSRD e quindi basilari per la crescita futura”, conclude Lanzillo.

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